您现在的位置是：网站首页>管理管理
《创造知识的企业》领先企业持续创新获得竞争优势的秘密！被称为“日本有史以来最重要
铛铛铃2025-08-02【管理】857人已围观
简介
你好，今天将为你解读《创造知识的企业：领先企业持续创新的动力》。这本书中文版约有27万字，我将分享其核心精髓。
在谈到知识时，很多人可能首先想到个人的学习，比如参加培训班或者翻阅书籍。虽然这些方式可以实现个体知识的积累，但对于一个企业或团队而言，内部知识的创造、管理和升级也是一个重要议题。企业由众多个体构成，那么如何将每个个体拥有的知识融合，形成协同力量，最终成为企业的共享知识财富呢？一旦企业拥有独特的知识财富，又应该如何进行传承和持续发展？当技术骨干员工离职时，又该如何防止业务受到严重影响？对于新加入企业的员工，如何让他们尽快适应，站在前人的肩膀上创造新知识？这些问题是每个企业都必须面对的挑战。如果能够妥善解决这些问题，企业就能够在业务发展的同时，打造出属于自己的巨大知识宝库。反之，若解决不当，企业的知识将无法得到创造和传承，从而影响创新、成长和竞争力。
《创造知识的企业：领先企业持续创新的动力》专注于研究上述问题。作为一本管理学的学术研究著作，被誉为日本有史以来最重要的管理学著作。这本书在高层战略层面，将知识创造问题提升到实现企业持续创新的高度，为读者提供了深刻的认识和解读。这本书的研究亮点在于，深入剖析了个人与企业知识成长之间的紧密联系，对企业实现知识创造的关键进行了透彻解读。作者认为，个人和企业实现持续成长的秘密，关键在于知识创造。而这是创造的核心，在于将那些难以言传的经验、技巧和窍门转化成易于理解、易于学习、能够发展和传承的知识。这使得知识能够方便地被积累、组合、更新和再创造。实际上，那些真正有价值的企业知识，一直都存在于员工的头脑中。企业的任务是将个人头脑中的有用知识转变为其他人也能够理解和学习的形式，并将这些知识沉淀下来，以便企业的新成员也能够轻松掌握。坚持并不断重复这一过程，就如同一个不断放大的螺旋，最终创造出真正有价值的企业知识财富。随着知识创造的不断增加和持续性，企业将获得更强大的竞争优势。
这本书的作者有两位，都是来自日本的管理学大师。第一位作者是野中郁次郎，他是知识创造理论的奠基人，在管理学领域享有声誉。凭借《创造知识的企业》一书，野中郁次郎的声望大增。于2008年，被《华尔街日报》评为最具影响力的商业思想家。此外，在2013年的全球50位思想者评选中，他荣获全球最佳50名商业思想家的终身成就奖。本书的第二作者是竹内弘高，同样也是备受瞩目的知识管理学专家。他的另一部著作《知识创造的螺旋》也将在后续为你带来分享和解读。
好的，介绍完这本书的基本情况和作者概况之后，下面我就详细为你讲述书中内容。这本书主要聚焦于三个关键点。首先，我们来看第一个关键点及知识创造的本质。作者认为知识可以分为两大类，一是显性知识，即能用语言、文字、数据、图表、公式表达，也能通过计算机处理或储存在数据库中的知识。比如我们平时查找的书本资料，多属于这类显性知识。另一是隐性知识，通常是个人体验，难以用语言、图表、数据等明确表示进行交流。正如一位哲学家所言，我们所知道的远远超过能够言说的。作者强调，知识创造的本质在于显性知识和隐性知识相互转化，这涉及将隐性知识转变为显性知识，同时将显性知识重新回归为隐性知识。虽然听起来有点绕，但通过一个历史小故事，我们可以更好地理解。故事发生在战国时期，一位名叫轮扁的职业修车匠，询问齐桓公在读什么书。齐桓公回答，是圣人之言。轮扁追问圣人是否还在世，齐桓公说：他们早已去世。轮扁提出疑问，那么您读的难道不是古人的糟粕吗？齐桓公生气地反问，一个修车匠怎么能说我读的是糟粕呢？并要求他说出理由，否则将处死他。轮扁解释说，修车需要一种手感，这种手感无法通过语言表达，他的儿子无法继承这种手感，因为无法掌握它。他指出，古人也有无法言传的奥妙，但随着古人的离世，这些奥妙也逐渐消失。在这个故事中，齐桓公读的圣贤之书属于显性知识，而轮扁所强调的制作车轮的手感，则是隐性知识。
我们再来看第二个关键点，及知识创造的过程。比如棒球技巧的教科书属于显性知识，而一些棒球明星独特的高超技能，则是隐性知识。类似的，家务经验丰富的老人总结的和面方法，是显性知识，但面和水的精确比例则属于隐性知识。作者认为，显性知识是已经沉淀下来的信息，可以通过死记硬背掌握，而隐性知识则是有生命的，无法仅通过书面传递，必须结合实践去感悟、去建立手感。隐性知识实际上是某种更深层次的诀窍，以及更加宝贵的实践经验。此外，作者特别强调了隐性知识的范围，其中包括认知和视野，也就是说，看待问题的角度、理解问题的方法，以及认识世界的方法。这种智慧实际上更难以传递，也更有价值。比如，李嘉诚被视为商业嗅觉灵敏的超级人物，而金融巨头索罗斯则被认为是投资领域极具远见的预言家。这种洞察力和敏锐的嗅觉，实际上也是一种隐性知识。在过去，人们普遍认为，企业只能运用显性知识，即知识简单的等同于信息。所谓创造知识就是生产、处理和组合信息。然而，作者在本书中更新了我们对知识创造的认知，强调了从隐性知识到显性知识，再从显性知识返回到隐性知识。只有在这个过程中，企业才能真正地创造出属于自己的知识。这个过程包括四个关键步骤。第一步，从一个人的隐性知识到另一个人的隐性知识。输出隐性知识的人，可以是企业内外的老师傅、技术大牛或者企业的客户。转化的方式是观察、模仿，潜移默化的去体验，去模拟那位老师傅是如何做的。结果是，学习者拥有了与老师傅相似的隐性知识。例如，书中提到的一个例子是，松下电器公司的一位软件工程师，接到任务改进烤面包机。他通过拜访各大西餐和面包店，观察首席面包师傅的制作过程，最终学到了制作面包的技巧。第二步，把学到的隐性知识转化成显性知识。这是知识创造过程的核心，关键在于将其形成便于交流、传播的信息，比如文字、语言、程序等。转化的方式可以是数据、概念或者模型。例如，松下的工程师将学到的面包制作诀窍编写成机器语言，并制造出不同寻常的烤面包机。或者借助比喻和类比，比如德国化学家凯库勒，通过梦中的蛇咬尾巴，形成了对分子结构的理解。当然，企业也可以通过流程设计，有意诱导个人的隐性知识向显性知识的转化。例如，FACEBOOK公司要求工程师将所有产品讨论和编写的代码记录到内部工作软件中，这样才能被认可为有效的工作。这一套工作流程，实际上成为企业的一个知识宝库。第三步，从局部显性知识到全局显性知识。将个人产生的显性知识与团队、企业已有的知识重新组合和系统化，建立新旧知识的连接，形成新的团队或企业知识。关键是将显性知识在团队和企业层面广泛传播、扩散。转化的方式包括手册、说明书、报告等多种形式的分享和沟通。例如，松下的工程师将他学到的开发新烤面包机的过程，用机器语言详细记录，并在松下研发部门分享，从而建立了整个企业关于新烤面包机开发的知识库。企业知识宝库的形成表明，隐性知识已经显性化，个人知识也成功转化为企业知识。是不是知识创造就结束了呢？还没有，作者认为知识创造最终还需要第四步，也是最后一步，是从企业的显性知识再次回归个人的隐性知识。这里面的关键是让企业员工消化吸收新产生的显性知识，内化成他们自己的隐性知识，引发整个企业的知识创造的良性循环。转化的方式主要是在干中学，边干边学，在实践中不断摸索领悟。比如松下电器新加入的员工，可以通过使用之前保留下来的知识手册，快速学习怎样开发新的烤面包机。其他部门，像厨房用具、电视机和白色家电等部门的员工，在制定类似的质量标准时，也在实现隐性知识的转移。
好，上面为你讲述的就是第一个重点内容，作者认为的知识创造的本质。咱们接下来说第二个，知识创造的条件。过去大家都认为企业只能被动地适应环境，处理环境中的信息。可是作者在这本书里强调，企业完全可以主动创造知识，主动改变环境。当然这需要一定条件。作者认为，知识创造应该具备五个所谓的促进条件，意图、自主管理、波动和创造性、混沌、必要的多样性。这五个名词听起来是不是有点复杂、学术呢？别担心，我给你梳理一下，其实就是两个关键词，动力条件和能力条件。首先是知识创造的动力条件，也就是说，每个人要愿意把自己的隐性知识贡献出来，这是所有知识创造的第一步。为了调动大家对创造知识的奉献精神，企业需要明确知识发展的意图，按照共同的愿景选择开发哪些知识，并将这些培育纳入到管理体系。比如说，日本电器股份有限公司采用共有技术的概念，统一在通信、计算机、半导体三个领域的研发工作，激发了每一领域贡献核心技术的积极性。企业还可以主动打破员工的舒适区，增强危机感，刺激大家自我反思、重新检讨，提高大家知识创造的动力。其次是知识创造的能力条件。在这一点上，关键在于搭建一个具备创造知识能力的团队。作者称之为自组织团队。这种团队通常由不同职能部门背景的成员组成，具有高度的自主行动能力。管理团队时要利用最少的重要规定，这样我们就需要注意团队成员的知识互补程度，并且保证人员的多样性。简单说，团队成员要有一定的共同知识基础，同时也要有一定的知识互补性。这样可以通过岗位轮换、集体会议、非正式的聚会等方式，提高知识的多样性。企业要提供有利于知识创造的外部环境或场所，促进成员间分享经验和隐性知识的场所。日语里有个专有名词叫“Ba”，简单说就是成员互动的场所。比如本田公司的新车研发小组成员，在酒馆里一边喝酒，一边讨论理想的轿车，这个酒馆就是“Ba”。比如松下公司项目团队成员，在大阪国际饭店的首席面包师手下当学徒工，一边学做面包一边聊项目的想法，这个面包房就是“Ba”。那就是这样让知识创造变得更简单易懂了吧。类似“Ba”这样的，由企业主动搭建促进知识创造的平台，具有重大的意义，也是企业在知识创造过程中应该尽到的责任和义务。建立知识创造平台，保证企业不依靠核心员工、技术大拿，把核心员工、技术大拿的有价值的隐性知识转化成企业的知识，为企业所用，让更多的个体普通员工成为核心员工、技术大拿。新加入的个体依靠平台能够快速成长，离开平台，个体的知识创造价值大大下降。也就是说在知识创造的过程中，企业要做到个体因为企业而伟大，而非企业因为个体而伟大，赢得持续竞争优势，也就解决了我们开头的时候提到的创业公司的困境。
好了，上面为你讲述的就是本书的第二个重点，知识创造的条件。下面呢，来为你说一说最后一个重点，知识创造的落地，也就是怎么让这些理论真正见效。作者觉得在这一过程中，中层管理者的作用至关重要。这个观点实在是让人耳目一新。得先给你说说管理理论的历史。在与经理人相关的管理研究中，有两个主要派别。一派是结构学派，他们认为企业战略应该由高层制定，高层管理者因为站得高、看得远，所以能够预知环境变化。在这种观点下，中层管理者和一线员工的任务就是配合和服从。比方说哈佛大学商学院的迈克尔·波特，他的代表作就是以艾尔弗雷德·斯隆领导下的通用集团为例，强调自上而下的管理。另一派是过程学派，他们认为企业战略是一个自下而上的过程，最重要的是一线员工的积极努力。美国的3M公司是这个理论的代表，他们在管理上倡导尽量减少上层的干涉，鼓励一线员工追求个人目标。而作者提出的观点有些不同，他认为我们应该从中层入手，因为中层管理者对技术和市场更熟悉，实际上在知识创造中发挥着更为关键的作用。中层管理者就像一块双面胶，一面粘着高层管理者，一面粘着基层员工。高层梦想，中层管理者负责解梦，将高层战略转化为一线员工可以理解且能够实施的具体目标。对于一线员工来说，他们每天都要面对现实，而中层管理者则扮演了现实的重塑者，帮助员工实现他们的梦想。在知识创造中，中层管理者有三个关键角色，现实的重塑者、知识转化的加速器、跨层级的传送带和润滑剂。他们实际上是企业中的知识工程师，负责设计新知识、提出创新概念，将愿景转化为切实可行的实践。比如松下电器的人性电子理念，就是通过领头的工程师将简单而富有创意的烤面包新概念变为现实。此外，中层管理者还在个人、团队、企业之间促进隐性知识的显性化，以及显性知识回流到隐性知识，实现知识创造的螺旋放大。中层管理者的工作看似辛苦，但却是至关重要的。通过他们的努力，企业可以更好地实现知识的创造和应用。我们还是来举个例子，佳能公司的高层当时有个大梦想，想要在照相机业务的基础上创造出更卓越的企业。他们的梦想是发明一种低价但功能强大的复印机。高层管理者其实只是表达了这个强烈的愿望，而没有具体参与到知识创造的过程中。接下来，佳能的部门经理将这个梦想转变成了一个易于维护的微型复印机的新概念，并且搭建了一个自组织团队。团队成员为实现这个目标提出了更具体的方案。在这个过程中，部门经理与研发人员喝茶、聚餐、开会，开展头脑风暴，促进了知识的创造。这种交流方式在日本被称为“酒流来”，就是通过喝酒的方式来进行创新性的产品开发讨论，有点像我们的酒桌文化。再来看一个反面的例子，诺基亚公司的中层管理者错误地理解了高管的梦想，他们整天只盯着报表，担心无法完成业绩目标，害怕失败。最终，高层管理者没有意识到公司正面临着巨大的危机，错过了发展智能手机技术的大好机会，最终被迫卖掉公司给微软。
那么，中层管理者的培养和选拔就成了一个关键问题。他们需要具备协调能力、管理能力、善于谋划和创新的能力，能够把握项目的进度，富有创造新概念的天马行空的思维，同时要精通各种知识创造的方法论，比如归纳、演绎、比喻、类比等，以及能够调动团队成员进行对话，甚至争辩的能力。中层管理者具备团结一切能团结的力量的能力。如果没有中层管理者，比如创业团队等，作者认为谁占据了企业内部纵向和横向信息流的交汇点，谁就应该承担起中层管理者的责任。总之，通过判断每个人的能力结构，让其承担对应的角色和责任，企业的知识创造就能够顺利进行。
好了，今天的内容差不多就到这里。我们简单总结一下刚才分享的内容。首先，我们讨论了知识创造的本质，即将隐性知识显性化，并在显性知识中不断回流。其次，我们探讨了知识创造的条件，及企业要提供有利于知识创造的外部环境和场所。最后，我们深入了解了知识创造的具体操作，强调了高层负责做梦、中层负责解梦，一线员工负责实现梦想。这本《创造知识的企业》揭示了日本企业创新的秘密，对我们的知识管理、团队建设和企业发展都有很大的启发。这不仅适用于公司和企业管理，也可以在我们个人的成长管理中得到应用。如果你对这些感兴趣，不妨尝试一下这本书中的建议，相信你也会有新的收获。
好了，以上就是今天的全部内容。关于这本书，我摘录了几句本书的精彩文稿，希望对您有所启发。一、和面就是面多了加水，水多了加面，这是显性知识，可怎么把握面和水的比例，就是隐性知识了。二、从隐性知识到显性知识，再从显性知识返回到隐性知识，从个体到组织，再从组织回归个体，这就是知识创造的本质。三、知识创造就是让母鸡下蛋，要想母鸡下蛋，你必须找个有能力的母鸡，营造好氛围，保证让母鸡有动力下蛋。四、靠山，山会倒，靠人人会跑，人才从来就不是持续竞争优势的来源。五、企业要做到个体因为企业而伟大，而非企业因为个体而伟大。六、这是创造的落地，高管负责做梦，中层管理者负责解梦，一线员工负责圆梦，要充分发挥中层管理者的双面胶作用。
好了，感谢您又听完了一本书，我们下次见。
"感谢喜欢，赞赏支持是对我的鼓励。"
很赞哦！ (0)
