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《创业者手册》为创业者量身打造的开发模式，教你如何构建伟大企业，找到可重复和可盈
铛铛铃2025-08-02【管理】439人已围观
简介
嘿，你好啊！
欢迎来参加今天的读书分享。这次我们要聊的是一本叫《创业者手册》的书，中文版厚厚的463页。我来给你聊聊这本书的核心：创业企业可不是大企业的缩微版，它有着自己独一无二的成长路线。这路线不是别的，就是通过不断摸索和反复尝试，找到那种能够一遍遍复制，还能盈利的商业模式。
咱们可以拿孩子和成人来对比一下。很多人认为孩子就是还没长大的成人，这种想法就有点不对了。他们默认孩子和成人只是在年龄上有点差异，在其他方面本质上差不多。但是随着认知的提升，现在越来越多的人开始意识到，孩子是独一无二的，不能简单用成年人的眼光和标准来要求他们。
同理，有不少人认为，创业企业就是成熟企业的缩小版，觉得两者只是规模大小的区别。实际上这种看法并不准确，创业企业有着自己的成长之路，不能生搬硬套大企业的模式。
我们有时候把创业企业比作企业的婴儿期，主要任务就是得活下去，避免夭折。而《创业者手册》这本书，正是要激励我们，认识到婴儿期企业的独特之处，摒弃那些把大企业的管理方法硬套上去的思维，它引导我们找到适合创业企业成长的路径。
这本书的两位作者，都是有丰富创业经验的企业家。主要作者史蒂夫·布兰克曾经连续创业八次，这些实战经验让他有了深刻的思考。他意识到，创业企业可不是大企业的微缩版，于是就探索出一套，专为创业者量身打造的开发方式。他提出的四步创业法、客户开发方法，在全球范围内都得到了广泛的认可和实践，甚至成为各国创业者和投资人的必读经典。
另一位作者鲍勃·多夫，曾经七次创办企业，还投资过十几次创业企业，积累了相当丰富的创业经验。他们合力创作的《创业者手册》，是一本面向创业企业的实用指南。作者们表示，创业企业的成功，与创始人使用这本书的频率成正比。书中的经验和实用建议越多，创业成功的机会就越大。
好了，说完了这本书的作者和基本情况，我们来深入聊一聊书里的内容。这本书主要给我们传达了五个超级关键的点子，能够有效地提升创业者成功的几率。
第一个点就是创业企业其实就是一系列未经验证的猜测。你到底能不能成功，全看你有多厉害，能把这些猜测变成真实，把未知变成已知。
第二个点，企业的创始人得亲自动手，别宅在办公室里，要主动走出去，到客户生活和工作的地方，深入了解客户的需求，这可是通往成功的第一步哦。
第三个点，别试图搞一个又大又全的产品，得搞个最小可行产品，然后根据客户的反馈，飞速地不断改进它。这个理念启发了硅谷创业家埃迪·克莱，提出了精益创业思想。
第四个点，市场的类型决定了一切。你得清楚你的企业是要融入现有市场，重新定义一个市场、创造新市场，还是简单克隆一个市场。然后你就能确定你的企业位置和竞争策略了。
最后，如果在你烧光所有现金之前，找到了可行可盈利的商业模式，那恭喜你，你的创业搞定了。
我们先聊聊这本书的第一个重点，就是创业企业其实是一串未经验证的猜测。你究竟有没有成功，全看你有多强，能把这些猜测变成真实，把未知变成已知。这本书的作者一直认为，创业企业不是大企业的缩小版，这可是整本书的核心观点。
那么，和成熟的大企业相比，创业企业有啥不同呢？总的来说，最大的区别在于，成熟企业的商业模式是已知的，它的客户、产品、市场、盈利方式都是现成的。而创业企业的一切都是未知的，它只是从创始人的理念和信念中，临时组织出来的，客户、产品、市场、盈利方式全都不确定。它的商业模式就像一片未经验证的虚空，还没见过真实的检验。
基于这个观点，这本书告诉我们，创业企业要做的事不是照本宣科，而是要不断探索。那些商学院里教的理论，都是为大企业服务的，可不适合创业企业的需求。
来个例子，很多创业企业陷入一个误区，就是过分重视商业计划，把它看成一份纲，严格执行的计划，把商业计划和执行方案搞混了，却没意识到，商业计划其实只是一堆未经验证的猜测。用作者的话说，商业计划就是一份充满各种假设的美好愿景，是给投资人看的。
那啥是假设呢？其实就是个高大上的说法。创业者要做的不是要执行这些猜测，而是要把这一串猜测拿到现实中去验证，只有这样才能走上正道。
再来说个例子，不少创业企业照搬大企业的老路，采用传统的产品导入模式，结果惨败收场。那啥是传统的产品导入模式呢？简而言之，就是从产品开发到测试再到发布的过程，非常注重产品，按照预定计划，开发好了就交付给客户。这本书明确告诉我们，创业企业用这套模式太愚蠢了。为啥呢？因为他们错误的以为，自己非常清楚客户需要什么，错误的认为知道应该开发什么样的产品，而且错误地强调按照发布日期严格执行。实际上，在创业初期，很少有企业知道自己的客户是谁，更别提产品和市场了。
那么，创业企业应该怎么开发客户和产品呢？别急，我们待会儿会细聊。既然我们知道，创业企业不是要死板地执行商业模式，而是要不停的探索。在这个探索的过程中，就得大胆尝试各种实验，时常推翻之前的猜测，迎接各种失败。所以这本书强调，创业企业要想成功，就得走过失败的坎道。当然，这里的失败并不是指彻底崩盘，而是短期的战术失败。这意味着成功的创业者必须懂得，从失败中吸取教训，迅速调整策略。
而且还有一点很关键，创业者的决策点是可逆的，逆就是逆转。所谓可逆性决策，就是如果证明这个决策是错误的，可以在短时间内撤回。因为你要知道，完美的决策几乎是不可能的，而可逆性决策则确保创业企业在前行的同时，能够基于实际反馈，快速发现和纠正错误。
所以说，可逆性决策是一种非常适合创业企业的迅速而有效的决策方式。总结一下，我们刚刚聊的是这本书的第一个核心观点，创业企业只是一串未经验证的猜测，而创业的关键在于把这些猜测变成事实。所以不是死板的执行，而是灵活的探索，接受错误，从失败中吸取教训，并且要善于做可逆性决策。
嘿，现在我们来聊聊这本书的第二大看点，创业企业的创始人得亲自走出办公室，踏入客户的工作和生活领域，要深入了解客户的需求，这可是迈向成功的头等大事。
咱们先来听一个创业失败的传奇，说的就是那个史上最疯狂的赌——铱星计划。这个计划就像是左边一个金字旁，右边穿衣服的衣，星就是星球上的星，是摩托罗拉公司和来自18个国家的投资者合作的，整个投资额高达52亿美元。这玩意从1991年开始，那时候全球的移动电话服务还是奢侈品，价格高的吓人，信号也时断时续。铱星计划在当时简直是一个雄心勃勃，有点天方夜谭的计划。他们的目标是，打造一个覆盖全球的移动电话系统，无论是深海还是沙漠，丛林还是山峰，都能用手机服务。可想而知，这得依赖太空商业计划，于是他们发射了72颗卫星，构建了一张覆盖全球的手机信号网。但事实上，这也是他们银子花的飞快的原因。在1998年，铱星计划7年的豪赌，才刚开始推出第一款手机，公司就破产了。这可是史上规模最大的创业冒险，以最惨痛的失败画上了句号。
这到底是怎么搞的呢？这本书分析说，最致命的问题在于，客户的行为和商业计划中的设想相去甚远。铱星公司以为，他们找到了客户最想解决的问题，可实际上，没几个人肯花3000美元去买个像砖头一样又笨重的卫星电话。更要命的是，在铱星公司创业的那7年里，手机行业发生了翻天覆地的变革，移动电话已经开始遍布主要区域，价格也一落千丈。然而在这样的情况下，铱星公司的管理层却没有走出办公室，看看客户和市场发生了多大的翻天覆地的变化，好像时间还停在1991年。
这个故事深刻的告诉我们，如果不亲自走出办公室，去发现真实的客户需求，再豪华的创业也注定要搞砸。这本书嘛，跟我们说了一些非常实际的事情，就是客户的真相，躲在客户的日常工作和生活的角角落落。要是个企业的创始人，可得别待在舒适的办公室里，得亲自走到客户那里，深入了解实际情况。这个步骤就叫做客户探索。而且书里特别强调，这客户探索的活得亲自来，别想着派员工去搞定。这可是需要创始人亲自使劲搞的事，得下真功夫。只有这样，创始人才能搞明白，自己的信念到底是靠谱还是靠不住，而且企业的设想和愿景，也得得到个靠谱的修正。
那具体怎么来搞这客户探索的活呢？书里还提供了一些建议，就是在踏出办公室之前，创始人先把一些关于客户的设想提前准备好，客户的假设、特征和行为啥的，要设想的尽可能细致。比方说客户的职业、收入、年龄、婚姻状况，家里有啥情况，甚至有多少零花钱，每天泡多长时间社交网站之类的。信息越详细，客户探索就越有头有脑。
然后还要设想客户可能会有啥问题，需求或者烦恼，可以试着画出客户的原型，描述一下用户的故事。来个例子，比如说，互联网上有上千个专门服务护士的网站，各种产品让产品差异化变得超级困难。这时候咱们可以试着描绘一个用户故事，比如手术室的护士一直以来都挺吃压力的，但是他们没啥地方可以畅所欲言。要是能有个地方发泄发泄心中的压力和对医生的不满，那岂不美哉。所以我们就搞了一个网站，让他们可以轻松地匿名聊天、评论，还可以找法务、人力资源之类的专业人士求助。这么一来，用户的需求和问题就清清楚楚了，也有助于咱们发现，用户和产品特征之间的那点事。
在这个阶段，千万别急着找解决方案，提出问题比找答案更重要。有了关于客户的设想，创始人就可以开始准备联系客户了。从联系50位目标客户开始，最好是朋友或者同行推荐的。先跟他们检验一下你的设想，是不是让他们感兴趣，听听他们有啥需求，有啥烦恼，还有他们盼望着啥解决方案。
这里书里提到一个行之有效的方法，叫做客户问题体验日。创始人亲自深入客户的工作和生活，亲自体验一下客户的问题，还得写下描述客户的具体经历和行为。来个例子，如果你的企业打算向银行销售一款软件，那么亲自试一回银行出纳是挺有必要的。从他们的视角看一下，他们是怎么完成一天的工作的，用什么软件，花多长时间，有啥困难。然后再从支行经理、行长的角度观察，再深入银行的IT部门去了解情况，你就能搞到比较生动的客户信息了。
那现在呢，我们就讲完了这本书的第二个核心观点，企业创始人必须亲自走出办公室，深入了解客户需求。你可以通过描述用户故事等方式，提出具体的客户假设，然后再通过客户问题体验日这样的方法，去实地感受客户的问题和需求。
下面我们来说说这本书的第三个核心观点，不要试图开发大而全的产品，要开发最小可行产品，然后根据客户反馈，以最快的速度不断迭代它。这个理念的基本原型呢，在03年的时候被率先提出来，是本书作者史蒂夫·布兰克在他的第一部作品《四步创业法》里提出来的。后来硅谷创业家埃里克·莱斯受到启发，在2012年出版了《精益创业》这本书，系统地阐述了这样的思想。到今天，敏捷开发或者说精益创业的理念，已经被越来越多的创业者熟悉和接受。
我们都知道，开发产品是企业的核心业务。创业企业刚成立的时候，能收集的客户反馈是非常有限的。那这种情况下怎么开发产品呢？一般来说有三种思路。第一种思路是一次性开发产品的全部特征，当然这些全部特征都是基于创始人的预判，而不是完整的客户反馈。这么做的后果是可能浪费大量的资金、人力，结果却开发出了客户根本不感兴趣的产品。第二个思路就是先不开发产品，等到企业收集足够的客户反馈以后，再启动产品开发。但是这么做呢，会浪费时间，而且在没有产品的情况下，想要收集客户反馈也是不现实的。
那第三种思路就是本书推荐的最可行、最有效的方法，就是先开发产品的核心特征，这些核心特征体现了创始人的愿景和价值主张。这样开发出来的产品就叫做最小可行产品。这本书建议不要贪大求全，在早期只需要开发那些最重要、最不可或缺的产品特征，然后用这个最小可行产品去客户中间测试，不断收集客户反馈，根据客户反馈最快的速度迭代调整，拿出更好的解决方案。作者把这个方法命名为客户开发加敏捷开发的组合模式。当测试产品出现问题的时候，企业创始人必须积极承认问题，迅速做出响应和迭代。
好，我们来看一个例子。美国通用电气GE，可是那个传奇的大型跨国企业。近年来，它旗下的能源存储部门正在研发一项创新技术。对于这种大企业来说，擅长执行管理可是家常便饭，但是开发新产品就相当于一场创业，需要全新的理念和模式来推动。幸运的是，通用电气看到了这一点，特地请来了本书的作者史蒂夫·布兰克提供咨询。他们要用客户开发加敏捷开发的模式，来推动新产品的开发。
于是，通用电气把能源存储部门当成一家创业企业，建立了客户开发和产品开发的团队。他们可不是坐在办公室里，等灵感降临的那种。相反，他们迈出舒适区，飞往世界各地，深入探索市场和产品应用途径。他们不停地搜集大量潜在客户的购买需求和电池使用反馈，通过这些信息，不断改进新型内电池的产品性能。整个过程就是一个持续的改进和调整的循环，一直到他们开发出一个让众多大客户都充满购买热情的产品。据说这项新产品刚投产半年，就宣布全线售罄。
刚才我们探讨了这本书的第三个核心观点，那就是别试图搞大而全的产品，要搞最小可行产品，然后通过持续的迭代调整，找到问题和解决方案的完美组合。这个组合也就是产品加市场组合，一旦找到商业模式，就成功了一大半。
接下来，我们聊一下这本书的第四个核心观点，说白了，市场的类型可是决定了你一切的关键。你得弄清楚，你的企业是要进入一个已存在的市场，重新细分某个市场，还是创造一个全新的市场，又或者是效仿别的市场，像是克隆一样。这一点直接牵扯到你的企业定位和经营策略。
那要怎么判断你的企业属于哪种市场类型呢？这本书告诉我们，得从产品和市场的关系出发，来判定市场的类型。如果你的产品进入的市场，已经有一堆竞争对手在那里拼命角逐，那你就是打算进入一个已存在的市场。而如果在这个市场里，你发现有一群客户群体，愿意掏钱去购买独特的定制产品，或者乐意用更亲民的价格，购得性能相当的产品，那你的企业可能就是在重新细分市场。如果你要进入的市场并没有明确定义，那里既没有现成的客户，也没有你的对手，那么你可得为你的产品创造一个全新的市场。如果你是想把别的国家已经验证过的市场，成功的复制到你本国，就像百度和人人网那样，克隆着美国的商业模式，那你就是在克隆市场。
总之，所有的创业企业都是这四种市场类型之一。创业者们必须根据自家企业产品和市场的关系，选定其中一种市场类型，这决定了企业的产品定位和竞争策略等一系列行为。毕竟，不同的市场类型有着独特的特点和需要注意的要点。
那如果你的企业是进入现有市场，首先你要清楚一点，你的企业在这个现有市场可是最小弱小、资源最匮乏的竞争者。当然，进入现有市场有它的好处，因为客户群体已经在那里，市场和竞争对手都是明摆着的。但是你需要考虑一个问题，在产品特征、定价等方面，你和竞争对手有没有什么独特的优势呢？在现有市场中，要赢得战局，可不是仅靠产品特征，而是要在便利性、服务和品牌方面做得比竞争对手更棒。
如果你想重新细分现有市场，那就必须对市场和客户了如指掌，才能发现在现有市场中，有没有竞争对手还有没有被挖掘的机会，可以重新细分市场。通常有两种情形，一种是低成本竞争，一种是满足更具体需求的竞争。对于低成本竞争，得想好客户为了追求更低价格，愿意放弃哪些产品要求，同时得小心竞争对手可能调整价格，让你的低价策略失效。如果是满足更具体需求，那就要找到独特的产品特征，服务细分市场，形成明确的竞争优势。
至于创造新市场，听起来挺美好的，不过别被表面迷惑了。进入新市场的成本可是相当高的，因为没有竞争对手，同时也没有客户。开发新市场意味着得自己培养长期客户，你得让客户相信，你的市场愿景是切实可行的。培育市场和创造需求，这可是个漫长的过程，创业者得有足够的心理准备和财务支持。
至于克隆市场，通常是新兴国家模仿发达国家的市场。在中国互联网产业出兴的年头，有不少创业企业就是这样成功的。不过随着时间的推移，这种克隆市场的机会也越来越少了。有业内人士认为，在不远的未来，中国等新兴国家的创意，也会被克隆到美国市场。
好了，这本书的第四个核心观点就差不多说完了。企业的市场类型可谓决定一切，创业企业在进入现有市场、重新细分市场、创建新市场和克隆市场这四个类型中选择一种，然后明确自己的竞争策略，可不是一件轻松的事。
好的，让我们谈一谈这本书的最后一个核心观点，如果在你的现金耗尽之前，你找到了一个既可行，又能复制和盈利的商业模式，那真是太棒了，恭喜你创业成功了。不管你的客户、产品和市场怎么设定，最终要让创业存活下去，那就必须在财务上站得住脚，也就是说要实现盈利。
这本书告诉我们，创业企业的目标就是找到一个既可复制、可升级又可盈利的商业模式，所有的工作都得朝着这个目标努力。前面我们已经说过，创业企业和成熟企业是不一样的，因此衡量的标准也应该不同。这本书认为，成熟企业通常使用的经营指标，比如利润、资产负债率、现金流等，不应该成为创业企业的主要衡量标准。创业企业最关心的是，企业的假设能否变成现实。除此之外，需要关注的财务指标并不多，主要包括烧钱率、剩余现金可用月数，以及企业实现现金流盈亏平衡的时间。因为这决定了在现金用尽之前，是否能找到正确的商业模式。
实现这个目标是创业企业的最大挑战，因此，这本书提醒，在找到正确的商业模式之前，切勿浪费现金。这就是为什么进行客户探索是最省钱的获取客户信息的方法。同样要开发最小可行产品，避免采用瀑布式开发方式，造成金钱浪费。此外，这本书还建议，在创业初期建立一个精简的创业团队，只包括企业创始人和必要的产品开发人员，而不要过早地构建大规模的销售、营销、行政和财务团队。一旦找到可复制、可盈利的商业模式，企业就能在投入大量资金进行销售渠道建设、客户端开发和企业建设。
简单总结一下创业企业的目标，找到一个可重复、可盈利的商业模式。在找到这个模式之前，要努力保持现金，一旦找到成功的模式，就可以大量投入资金进行业务拓展了。这可是一场精彩绝伦的创业之旅。
好了，那说到这儿呢，今天的内容就聊的差不多了。我来简单总结一下，今天为你分享的内容一共有五个核心观点。
第一个观点，创业企业只是一系列没有经过检验的假设条件。你能不能成功，取决于你在多大程度上把假设变为现实，把未知变成已知。
第二个观点，企业创始人必须亲自走出办公室，走到客户工作和生活的地方去，深入了解客户需求，是你走向成功的第一步。
第三个观点，不要试图开发大而全的产品，要开发最小可行产品，然后根据客户反馈，以最快的速度不断迭代它。
第四个观点，市场类型决定一切。你必须清楚，你的企业是在进入现有市场、重新细分市场、创造新市场，还是克隆一个市场，进而确定你的定位和技能策略。
第五个观点，如果你在现金烧完之前，找到了可复制、可盈利的商业模式，那么恭喜你，你的创业成功了。
好了，以上就是今天的全部内容。关于这本书，我摘录了几句本书的精彩文稿，希望对您有所启发。
一、创业企业只是一系列没有经过检验的假设条件。你能否成功，取决于你在多大程度上把假设变为事实，把未知变成已知。
二、创业企业想要成功，必经之路是失败。这里的失败不是全盘的失败，而是短期的战术失败。
三、完美决策是不可能的，可逆性决策能够保证创业企业保持前进动力的同时，基于事实反馈，及时发现和扭转失误。
四、新市场的进入成本最为高昂，因为没有竞争对手的同时，也没有客户。
五、创业企业的目标是找到可重复、可盈利的商业模式。在找到之前要努力保存现金，一旦找到了成功的模式，就可以大量投入资金跑马圈地了。
好啦，感谢您又听完了一本书，我们下次见。
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