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《营销战》颠覆战略思维的商战方法论，营销人员的战术教科书，美国企业的《孙子兵法》
铛铛铃2025-08-02【管理】482人已围观
简介
你好，
今天为你解读的是《营销战》，这本书还有一个名字叫《商战》。本书中文版大约35万字，我会为你讲述书中的核心内容。你会了解怎样把军事中的战略思想应用在今天竞争激烈的商业竞争中。
相信许多朋友都对欣赏战争电影情有独钟，这类影片不仅展现了令人热血澎湃的宏伟场面，同时还展示了令人叹为观止的军事谋略。人类在战争中积累了许多宝贵的思想智慧，如中国的《孙子兵法》《六韬》和《三略》等名著，以及西方的伟大之作《战争论》。有人说商场如同战场，因此，在当今激烈竞争的商业战场上，我们应该如何汲取军事思想的精髓呢？这本书正是致力于回答这个问题。
我们常常听到“战略”这个词，其实这是一个源于军事领域的术语，意味着在竞争中确立优势位置。著名的定位理论也是源自军事概念，作者认为，在当今激烈的商业竞争环境中，要想战胜竞争对手，仅仅将目标聚焦在顾客需求上是远远不够的。制定营销战略，不能仅仅从自身和顾客需求出发，还需要充分考虑竞争对手的因素，必须根据竞争对手制定相应的营销战略。
这本书在美国被视为营销领域的教科书，更被誉为营销界的《战争论》和《孙子兵法》。作者以经典的军事著作《战争论》为思想基石，提炼出了营销战略模型，教导我们如何在商业战争中获得胜利。
在当今商业竞争的舞台上，作者认为，营销已不再是产品之间的争夺，而更是一场认知之交。竞争的战场不再局限于工厂或市场，而是存在于消费者的心智深处。营销的世界里面，没有事实，只有认知。每个行业最终都将形成一定的竞争格局，产生行业的龙头、老二、老三等不同的地位。因此，企业在面对这样的局面时，应该选择哪种战略，成为企业管理者们首要且至关重要的决策之一。
在书中，作者提到的营销战略模型被全球商学院广泛采用，至今为无数企业在商业战争中赢得了胜利。这本书的两位作者分别是定位理论的奠基人杰克·特劳特和艾·里斯，他们的定位理论被美国营销学会誉为有史以来对美国营销影响最大的观念。他们已经合作编写了十几本专著，从《定位》到《新定位》再到《重新定位》，这一系列构建了一门完整的营销科学体系。这两位作者曾经帮助IBM在亏损81亿美元的困境中走出泥潭，使得西南航空在激烈的美国航空业中连续5年被《财富》杂志评为最值得尊敬的公司。此外，他们还为诸多世界财富500强公司提供服务，包括沃尔玛、微软、雀巢、苹果等顶级企业。在中国，他们也成功帮助众多企业走向成功，比如在9年时间里，使得加多宝的销售额从1亿增长到了200亿。
好，那在介绍完这本书的基本情况和作者背景后，接下来我将为你深入解读书中的内容。这本书的核心议题是作者提出的营销战略模型，包括防御战的原则、进攻战的原则、侧翼战的原则和游击战的原则。
首先，让我们聚焦于第一个重要主题——防御战。防御战是什么呢？简而言之就是防守。我们可以想象一幅电影场景，一支军队占领一座山头，掌握着战略制高点，从高处阻止敌人的进攻。商战中的情景亦如此，一些品牌已经在消费者心智中占据了制高点，因此应该坚守这个制高点，以免失守。那么，谁应该采取防御战略呢？作者认为，只有市场领导者适合进行防御战，因为商业战是在顾客头脑中展开的，是一场认知争夺战，而行业领导者已经占据了这个制高点，甚至领导者的品牌已经成为该品类的代表。在这种情况下，就应该考虑进行防御战了。首要的作战目标是保护品牌在消费者心智中的地位，防止竞争对手夺走这一位置。因为进行防御战的最终目标是保持一种和平状态，这种所谓的和平，实际上就是确保领导者能够主导整个行业，使其他竞争者无法与其媲美，或者迫使其他竞争者转向零散的游击战。
然而，需要注意的是，所谓的领导地位，必须是建立在顾客心智中的地位，而不是自己定义的。因为营销战是一场认知争夺战，只有被顾客认可的领导者，才是真正的市场领导者。那么，行业领导者应该如何展开防御战呢？作者提出了一个原则，最佳的防御就是有勇气攻击自己。有很多方式可以攻击自己，比如不断推出新产品和新服务，加强自身的领导地位，甚至领导者可以推出新品牌与自己竞争。作者给我们带来了一个精彩的案例，想必你也熟悉吉利这个品牌，一个在剃须刀领域崭露头角的公司。这家企业凭借着两款卓越产品，最终主导了剃须刀市场，确立了领导者的地位。然而，在上世纪60年代初，竞争对手威尔金斯公司发动了一场进攻，试图在市场上占据一席之地。他们推出了不锈钢剃须刀，然后在70年代又推出了粘合刀片，一种被认为是最佳剃须角度的金属刀片。这个时候，一场激烈的竞争战便开始了。吉列公司首先推出了世界上第一款双刃剃须刀，公司在广告中宣称，双刃总比单刃更好，于是顾客们纷纷购买这款新产品，而且顾客开始认为，新产品的双刃刀片比吉列之前的老产品更为出色。虽然这样做让吉列从自家手中夺走了一些生意，但与让竞争对手得利相比，这似乎更为明智。接下来，吉列又推出了一种廉价的一次性剃须刀，尽管这款剃须刀成本高、售价低，导致吉列公司亏损，但却是一招高明的战略。为什么呢？因为这一举措阻止了竞争对手比克公司的进攻。当时，比克公司正计划推出自家的一次性剃须刀，但由于竞争激烈，该公司也纷纷推出了这种剃须刀，并且价格更为亲民，这对比克公司造成了沉重的打击。这种不断的自我攻击，虽然需要放弃眼前的利益，却能换取长期的好处，巩固自身的领导地位，保护市场份额不被竞争对手侵蚀，这就是一种具有远见卓识的战略，以保卫企业的长远利益。
除了主动攻击自己之外，作者还深谈了一项防御战的原则，在这个防线上，敌人的强大进攻必须得到有力的封锁。因为作为行业领导者，我们已经占据了大部分市场份额，执掌了顾客认知的制高点，这使得其他竞争对手纷纷觊觎。为了保护自己的领地，必须迅速打断对手的进攻。这让我想起二战时期那场著名的诺曼底登陆，盟军正在沙滩上展开激烈的登陆行动，而德军的最佳机会就是在海滩和大海之间，一旦盟军攻破了防线，后果将不堪设想。作者提到，就像美国本土汽车公司在面对国外小型汽车的入侵时，未能及时作出反应，结果进口车已经如同盟军从海滨攻至城镇，这是一场无法挽回的失利。因此，领导者必须在进攻者立足之前，采取迅速行动，切断敌人的进攻，将其扼杀在沙滩上。时间是至关重要的，尤其在技术飞速变革的时代，如快鱼吃慢鱼，稍有犹豫可能错失机会。而许多市场领导者由于傲慢的态度，不愿意主动驱逐竞争对手，导致在想要缓解问题，已然为时已晚。作为行业领导者，不要忘记保留足够的资金，随时准备迎战和反击。如果你发现敌人正在入侵，却没有足够的弹药进行反击，那将是非常危险的。行业领导者最容易犯的错误之一，就是将原本应用于防御的弹药投入到毫不相关的领域，就如很多企业在取得短暂成功后，盲目追求多元化，导致资源分散、资金紧张，一旦有竞争对手发起攻击，自身就面临生死存亡的危险。
好的，以上就是作者所谈到的第一战略形势——防御战。提及完防御战，我们接着来探讨第二个战略形势——进攻战。我们都明白，要发动进攻，必须具备一定的条件，所以并非所有人都适合打进攻战。作者强调，只有处于市场第二位的企业，才有资格展开进攻，而进攻的目标应当是市场的领导者，而非老三、老四。这是为什么呢？因为领导者已经占据了制高点，垄断了大部分市场份额。事实上，很多行业通常只有老大和老二，因为这两家一旦开战，老三老四往往都会被迫退出，最终形成一个二元对立的行业格局，就如可口可乐和百事可乐、微软和苹果、英特尔和AMD。我们都明白，盲目发动进攻是非常冒险的，伤亡代价将是巨大的，因此需要谨慎策略。那么如何有序地展开进攻呢？难道是要像防守严密、装备精良的军队一样进行正面进攻吗？这无疑是自取灭亡。是不是应该攻击对手防守薄弱的地方呢？作者提醒我们，对手的所谓薄弱点，可能并非你所认为的那样重要，攻击也许只会激发对手迅速弥补。以领导者的产品定价高为例，如果你选择发动价格战，但领导者的成本可能更低，利润更高，一旦降价，对方迅速跟进，你将失去任何优势。那么应该怎么办呢？作者认为，除非你找到领导者中的强势点的弱点，从这里着手展开进攻，才能够在进攻战中取得胜利。因为只有强势点中的弱点才是天生的，也是无法迅速补救的，一旦受到攻击，很难迅速弥补。
那什么是强势中的弱点呢？让我们以饮料行业为例，百事可乐曾经通过两次精彩的进攻战脱颖而出，都是从领导者可口可乐的强势中找到的弱点，使自己从众多可乐厂商中脱颖而出，成为全球第二大可乐品牌。第一次公示是针对可口可乐的经典包装，这被认为是强势中的弱点。为什么呢？因为当时可口可乐的经典包装是每瓶6.5盎司，这种包装得到了广泛认可，几乎所有广告都采用这种包装，这些瓶子散布在全国各地的自动售卖机上。由于这个原因，这种包装无法在短时间内更换，可口可乐短时间内无法增加饮料容量，除非他们愿意废弃现有的11个6.5盎司的瓶子。此外，他们也不能降价，因为市场上有数十万个自动售卖机，都是按照原有价格设计的。这就是可口可乐强势中的弱点，而百事可乐充分利用了这个机会，推出了同等价格但容量翻倍的进攻策略，吸引了青少年消费者，成功脱颖而出，成为全球第二大可乐品牌。此外，若想发动一场出色的进攻战，站在领导者的对立面，也是一种不错的攻击策略。通过成为领导者的替代品，当顾客对领导者品牌产生疑虑时，自然而然会选择你。我们可以以前面提到的案例为例，百事可乐通过定义自己为年轻人的可乐品牌，站在可口可乐的对立面，成功成为第二大可乐品牌。七喜汽水将自己定位为非可乐饮料，也因此取得了巨大的成功，当顾客不想喝可乐时，七喜成为首选，从而成为美国第三大饮料品牌。再比如宝马，他们站在奔驰的对立面，奔驰汽车给人的印象是尊贵、豪华，适合乘坐的豪华车品牌，而宝马汽车将自己定位为适合驾驶的超级驾驶机器，形成了类似“开宝马、坐奔驰”的广告口号。
关于进攻战，有一个十分重要的原则需要注意，那就是要尽可能地收缩战线，及要非常专注，将所有资源聚焦在一个单一产品上，不要试图一下子推出很多产品，想通过全线产品展开进攻是很难实现的，只有行业领导者才有可能做到。就如同打仗一样，假设敌军有5万人，而我军只有2万人，但是如果敌军分散在各地，只有2000人在某个小战场上活动，那我们就可以集中2万人去打这2000人，创造在局部领域的相对优势，这样的专注聚焦战更容易获得成功。以上是有关进攻战的原则。
接下来我们来探讨第三种战略形势——侧翼战。在谈及侧翼战时，首先需要了解的是，侧翼战适合哪些处于市场老三、老四位置的企业。由于实力有限，很难对领导者发动正面进攻，因此需要开辟新的战场。那么，什么是侧翼战呢？如果说进攻战是直接向敌人发动攻击，试图夺取已经被敌人占领的制高点，那么侧翼战则是绕过这个制高点，去占领旁边无人防守的制高点。如果攻打一个有重兵把守的制高点，需要两个师的兵力才能够成功，那么去占领一个无人防守的制高点，可能只需要派遣一个排的兵力就足够了。这就好比二战时期的德军，他们面对法国的马奇诺防线时，并没有选择正面进攻，而是巧妙地绕过去进行侧翼战，目的是创造一个全新的市场，开创一个新品类，然后利用新品类逐渐淘汰旧品类，最终使市场演变成品类之间的竞争战争。这样的市场在当时还不存在，因此无法用传统市场营销中的品类细分概念来解释。比方说，在IPHONE发布之前，真正意义上的智能手机市场并不存在，就像在大家都在制造马车时，汽车市场也还未形成。成功的关键在于有能力创造并维持一个独特的新市场。以可乐为例，可口可乐和百事可乐已经牢牢占据了可乐的市场制高点，如果其他商家盲目进攻这座制高点，损失将会非常惨重。然而，我们身边有一个很好的例子，加多宝在红海一般的饮料市场中，成功占领了凉茶这座制高点，这场侧翼战打得非常出色。如今，加多宝不仅成为凉茶行业的领先品牌，而且在整个饮料市场也拥有了可观的市场份额。当加多宝初步占领凉茶市场后，接下来的正确做法是持续巩固这个地位，强化“怕上火”和“加多宝”这两个认知，将品牌与凉茶品类紧密联系在一起，成为凉茶这个新制高点的主人，成为消费者心中的首选。这就是侧翼战的第二个原则，追击和进攻同样重要。而且发动侧翼战的关键在于能够突然袭击，因此，在进攻之前不要暴露自己的计划，必须做到出其不意、攻其不备，迅速巩固自己的地位，不给竞争对手反应的机会。在这一点上，作者提醒需要注意市场调研的举动，不要因为大规模的市场调研活动而将作战情报暴露给竞争对手，这需要企业领袖的洞察力，要用远见代替市场调查。比如苹果公司在IPHONE发布前，对此保持完全保密。而那些喜欢进行市场调查的企业管理者，要发动侧翼战，则会面临困境，他们总是试图用一些现有的报告数据来替代远见，而卓越的侧翼战需要创造未来，开创新的品类，然后影响顾客选择这个品类。正如乔布斯曾说的：“我们不需要做市场调研，因为人们不知道自己想要什么，直到你把这个电脑放在他们面前。”许多伟大的战役都采用了侧翼战，商业战争中也有许多精彩案例是侧翼战的体现。这些成功的故事听起来虽然过瘾，但进行侧翼战是一项冒险，成功的机会与惨败的可能性同样存在。有时候，它甚至有点像赌博，需要实力和一些运气。因此，侧翼战并不适合过于胆小谨慎的企业管理者，而是需要一些勇气和冒险精神。好了，以上是关于侧翼战的一些原则。
接下来，我将向你介绍最后一个战略形势——游击战。你一定对游击战这个词不陌生，在一些战争场景影片中，经常能听到这个词汇，比如，在中国、阿富汗、古巴和越南等战场上，相对实力较弱的部队，只要采用游击战略，也能对敌人造成巨大的损失。在商业战中，游击战适用于那些规模较小的企业，只要运用得当，可以在激烈竞争的行业中获得一席之地。那么，游击战有哪些作战原则呢？首先，要找到一块小而足以守得住的阵地，小到让大公司难以注意到你，甚至懒得与你争夺生意。作者还提供了几种常见的游击战打法，比如打地理游击战，你可能知道一些本地的商家，像是一些酒店、银行、商场或超市，虽然在全国范围内声名不大，但在当地却有着极高的知名度。作者提到了一个类似的例子，在美国的杂志行业中，《商业周刊》《福布斯》和《财富》等全国知名的商业刊物已经占据了市场，如果想推出一个全国性的商业刊物，即便投入大量资金，也很难成功。然而，有一本由克莱恩公司推出的《克莱恩·芝加哥商业》却取得了巨大成功，仅用3年时间，就成功占领了芝加哥地区的市场，击败了《商业周刊》。虽然在全国发行量上不如《商业周刊》，但在芝加哥地区却取得了胜利。此外，你还可以进行人口游击战，推出一个品牌，吸引某个特定的人群，在这个人群中建立专家品牌，比如面向老年人的品牌，或面向母婴人群的品牌等。作者提到，在美国有一份名为《有限公司》的杂志，专注于美国小企业主，它在发行的第一年就取得了巨大的成功。一位公司的创始人发现，像《商业周刊》这样的杂志，实际上是大企业的周刊，只覆盖了美国500万企业中的一小部分，而《有限公司》则是第一家面向美国小企业的刊物。最后，你还可以进行行业游击战，专注于一个特定的行业，成功的关键在于这个行业必须是狭窄而深度的，绝对不能是又广又浅。此外，还存在一种高端游击战，类似于劳斯莱斯和法拉利这样的品牌，他们是高端游击战的代表。当前正值消费升级的时代，人们的消费能力逐渐增强，高端市场中涌现出许多高端日常消费品的游击战机会。然而，真正的机会不在于奢侈品，而是在于高档的日常消费品，因为并非每个人都能购买得起法拉利，但很多人能负担得起价格为30块钱一瓶的啤酒。在这里，关键不在于将价格定的很高，而是在于为产品注入一些特色，使其物超所值。
游击战随处可见，对于小型企业来说，只要不试图模仿大型企业的风格，他们就有可能取得非常成功的成绩。因为只要能够守住自己的阵地，就是一种成功。因此，从事游击战的企业必须能够抵制诱惑，许多企业在打赢游击战后，往往开始心生膨胀，试图挑战领导者，进而加入公开市场的竞争，最终导致惨败。很少有听说因为专注于很小的市场而导致破产的企业，相反，许多企业却是因为过度扩张而失败。因此，不要忘记游击战的第二个原则，即使你在游击战中取得了多么成功的成果，也不要将自己视为领导者。顺带一提，目前专注于小市场而破产的企业也不少，关键在于提升运营效率，控制成本，只有在一定范围内控制成本，才能避免因高纬度战场的打击而导致小市场企业的惨烈损失。回到本书的话题，进行游击战还有一个重要原则，即一旦出现失败的迹象，就要随时准备撤退，因为你没有足够的资源耗下去，如果坚持到底，只会让整个企业陷入覆灭。从事游击战的企业的首要目标应是长期存活，如果形势对你不利，不要犹豫，必须立即放弃你的阵地，能打就打，打不过就撤，切勿将自己的底牌全部压在一场战斗中，如果败势已定，果断的放弃残局。正如中国古代有句谚语所说：“留得青山在，不怕没柴烧。”对于从事游击战的企业而言，只要活着就是胜利。
好了，我们已经探讨了这四种战略形势。书中还强调了杰出商业领袖应具备的特质，比如灵活变通和果断决策。商业领袖需要具备灵活性，能够随机应变，灵活调整战略，以适应不断变化的环境。他们不应坚持强求形势适应战略，同时也不宜过于依赖过去的经验，因为市场一直在发生变化，过去的经验未必适用。作者提醒我们，想要在商战中取得胜利，学好比赛的规则和原则后，必须学会忘掉这些规则，在比赛中要做到精通规则，但内心却无拘无束，就像一位赛车手驾驶赛车上赛道一样，绝不会在思考何时换挡等问题上犹豫不决，而是凭借本能迅速做出反应。作者还强调，在商战中，运气也扮演着重要的角色，尽管可以制定精妙的战略计划，但仍有很多偶然因素。当运气不佳时，需要迅速减少损失，最好及早承认失败，然后迅速转入另一场商战。在商业竞争中，运气的影响不可忽视。
那说到这儿呢，今天的内容就聊的差不多了，下面我简单的为你总结一下今天的内容。首先，我们谈到了防御战的原则，唯有那些身居领导地位的企业，才能勇敢地展开防御战，防御战的首要原则是最佳的防御，就是敢于自我进攻，同时必须随时准备反击竞争对手的营销攻势，迅速采取封锁措施，并确保有足够的资金以备战时之需，因为参与商展是一个需要充足资金的过程。其次，我们探讨了进攻战的策略，只有那些市场排名第二的企业，才适合发起进攻，目标是从领导者那里夺取市场份额，进攻战的关键在于从领导者的强势点入手，并专注推出单一产品，已在有限的领域中创造出局部兵力优势。第三，我们提及了侧翼战的原则，这适用于市场排名第三或第四的企业，要在无人竞争的领域展开侧翼战，关键在于战术奇袭，绝对不能暴露作战计划，一旦侧翼战取得效果，就要迅速追击，牢牢巩固自己的地位。第四，我们探究了小企业可以采用的游击战略，游击战的成功关键在于找到一个足够小而可以守住的战场，企业需要克制诱惑，不要过度扩张，将长期存活作为首要目标，有打得过的就打，打不过就撤退。最后，我们谈到了优秀商业领袖的特质，他们需要具备灵活变通的能力，上战场时要忘掉所有技巧，做到内心游刃有余，同时，一些好运气也非常关键，在运气不佳的情况下，要迅速采取措施，尽快适应变化。
这就是今天讨论的关键要点。好啦，以上就是本期的主要内容了。关于这本书，我摘录几句本书的精彩文稿，希望对您有所启发：
一、终极的战场是在消费者的心智里面，赢得消费者的认可，才是营销的关键目标。
二、营销的世界里没有事实，只有认知。
三、领导者必须在进攻者站稳脚跟之前，就迅速行动，封锁掉敌人的进攻，把敌人消灭在沙滩上。
四、学会在局部区域里创造相对优势。
五、优秀的侧翼战是要创造未来，开拓出一个新品类，然后去影响顾客选择这个品类。
六、打游击战的企业，只要活着就是胜利。
好啦，感谢您又听完了一本书，我们下期见。
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