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《一胜九败》少走30年弯路！优衣库创始人讲述创业30年的挑战和坚守，胜利的曙光总
铛铛铃2025-08-02【管理】654人已围观
简介
欢迎你来听今天的《一胜九败》。
作者就是那位在时尚领域闯出名堂的家伙——优衣库的董事长柳井正。
说到这个品牌，咱们都知道它可是一家风靡全球的时尚品牌，而柳井正也因此成了日本首富。
但事实上，柳井正可不认为优衣库的成功是一帆风顺的，他甚至觉得背后隐藏着无数次的失败。
从融资的挫折、低价热销导致商标被剪掉的尴尬，到为了上市而疯狂扩张店铺，又经历被消费者冷落的痛苦。
然而，毋庸置疑的是，正是这些失败的经验和教训，成就了柳井正的成功。
所以，柳井正写了这本《一胜九败》。
你可以把这本书看作是柳井正的自传，或者说是优衣库的成长史，但柳井正却称之为自己的错误集。
在书中，他对自己在优衣库创业过程中遭遇的各种失败案例，进行了深刻的分析和总结。
我们常说，研究失败能学到的东西比研究成功更多，能让你少走很多弯路。
无论你是经营小微企业、大企业，还是力图打造自己事业的，都值得一读。
在深入讲述优衣库的成败之前，我们先来认识一下柳井正。
说到他，原来并不是那个会做生意的人，从小就手痒痒，大学毕业后甚至不找工作，游手好闲。
后来父亲逼迫他去了一家超市当店员，负责卖刀具和案板。
这种工作怎么可能吸引住他呢？第2年他就辞职了，告诉老爸自己要去美国留学。
直到从美国回到日本后，他才正式从父亲手中接管了一家男士西装店，那年柳井正25岁。
结果他才发现这家西装店效率实在太低了，即使是那些看起来毛利高的高档西服，因为周转期长，资金一年只能转两三次，根本没法赚到多少钱。
在对服装市场的观察中，他认为休闲服饰不受年龄限制，而且无需为每位顾客定制量尺寸，非常大众化。
他认为这应该是服装市场的未来，在反思过程中想要改变现状。
然而，当他把这个想法说出来后，店员们并不认同，结果大部分人都离职了。
但柳井正并不甘心，经过反复市场调查，1984年6月2日，他在广岛市中心开设了优衣库的第一家店，服装价格定为1000日元和1900日元这两种。
魏强想，这家店开门前早上六点就排起了长队，这近乎疯狂的情况一直持续了好几天。
这标志着柳井正在经营服装方面迈出了新的一步。
从第一家店开始，他计划着扩张，于是开设了第二家、第三家，一系列的事业绿灯，开始了在日本国内和全球的连锁经营。
从此，优衣库的发展进入了快车道。
但对于柳井正来说，这个过程仍然是一胜九败。
下面我们来详细讲一讲优衣库成功的经验和遭遇的教训。
具体说来，我们可以总结为三点。
第一，柳井正强调，站在顾客的立场上打造产品和店铺。
第二，产品必须有竞争力，所以必须自己开发商品。
第三，企业要把目标定得高一点，这样才能逼迫自己发挥出潜能。
首先看第一点，柳井正站在顾客的角度，打造一家热销店。
他强调要营造一个顾客可以自由选择的环境，把顾客心仪的店变成优衣库。
为此，他要求所有店铺在装修和开业经营时，都要做到以下几点：
首先，商店主通道要宽敞，不像其他品牌专卖店那样狭小。
其次，天顶不要吊顶，露出水泥框架也没关系，要给顾客以宽敞感。
第三，店面要保持干净整洁，商品摆放整齐，缺货时要及时补货。
第四，店员不能过于主动地介绍商品，而是在顾客有问题或需要帮助时，才提供热情服务。店员平时要穿围裙，方便顾客辨认。
这些看似简单的要求，实际上已经让优衣库与其他品牌专卖店有了明显的区别。
无论店铺开在何处，优衣库都坚持要做到这几点。
柳井正在第一家店成功后，接手了郊外的一家汽车用品商店，开设了第二家店，同样经营效果非常不错。
他之所以敢把店开在郊外，是因为他抓住了一个良好的市场时机。
在80年代，日本开始出现购买私家车的热潮，年轻人在休息日会开车到郊外，和朋友或家人一起购买休闲服，这正是优衣库抓住的郊外型商店发展机遇。
这些来郊外购物的顾客，购物目的性强、购买率高，不像在市区的时尚店那样，有很多人只是闲逛，而并非购买。
另一方面，优衣库将目标市场定位为没有年龄和性别差异，适应任何年龄和身份地位的人群，主打日常生活中可以穿着的基本款服装，因此受到市场的追捧。
正因为柳井正处处站在顾客的角度上，深度研究顾客心理，顾客对优衣库也因此感到信任。
优衣库成功经验的第二条是，要让产品具有竞争力，必须自己开发商品。
刚开始，优衣库的服装都是从制衣商那里进货，价格虽然便宜，但品质并不理想。
随着店铺的增多，柳井正开始委托海外加工厂代工，因为当时优衣库还没有建立品质管控制度，代工产品的质量时好时坏。
由于他们的进货价格较低，如果再对质量过于挑剔，很多海外工厂就不愿意接他们的活。
对于零售商来说，如果从制衣商和批发商那里进货，采用代销方式，对销售商来说压力不大，卖不出去就退货，虽然风险较小，但利润也较低。
再者，这种方式服装品类是由制衣商主导的，难以根据顾客需求进行调整，在销售价格上也受到较大控制。
考虑到这些利弊，柳井正决定自己开发商品，这需要自己确定面料和款式，委托厂家进行加工生产。
这种做法存在一定风险，一旦定制的服装滞销，企业就得自己承担风险。
刚开始，他们没有自己的设计师和裁剪师，也没有建立产品管控制度，设计图纸一旦制作好，就委托厂家加工。
由于缺乏品质管控，生产的服装质量常常参差不齐，卖不出去的服装只能大幅度降价。
然而，随着几位有服装生产管理经验的同事加盟，他们开始在加工企业常驻进行品质管控，逐渐形成了自己开发商品的经验。
虽然一开始，一些工厂对于他们的品质管控持怀疑态度，认为是对自己的不信任，但随着优衣库的不断严格把关，减少了退货率和废品率，工厂才逐渐理解了这样做的好处。
如今，顾客在优衣库购买服装，基本上能享受到最具性价比的产品，这使得优衣库建立了强大的品牌竞争力，这一点在柳井正的竞争策略中非常重要。
第三条成功经验就是要把目标定得高一些，只要采取得当的措施，完全有可能达成。
回到1991年9月1日，柳井正启动了全国连锁计划，每年开设30家店，3年内达到100家店，并制定了上市计划。
这让当时的员工感到吃惊，因为当时全国只有16家直营店和七家加盟店，要在7年内达到这样的规模，似乎太过乐观。
但是柳井正并不觉得这是什么不可能的任务，他认为只要有一份严密的经营计划，执行得细致入微，这个目标并不难实现。
同时，他启动了上市计划，认为上市的目的不在于筹集资金，而是要按照上市标准，打造一个全社会公认的优秀公司。
他相信，即使社长不在，公司完整的组织结构和规范，也能确保顺利运转。
步入实施阶段，经过3年，截至1994年7月，优衣库的直营店已经达到了109家，而同年7月，优衣库成功在广岛交易所上市，资金问题也因此烟消云散，公司账上迅速注入了134亿日元。
柳井正总结了这一切，他认为，当你把目标设得很高，即便看起来有些不切实际，也不用担心，只要你制定了周密可行的计划，分解到每个月，经常将努力实现的结果与目标进行对比，并在适当时进行调整，你就能够顺利地迈向成功，实现那看似高不可攀的目标。
说完了柳井正的成功，我们再从四个方面来说说他的失败，相信这些教训对企业会更有用。
第一点是开店不了解当地的风土人情，怪不得顾客不买账。
正当优衣库一路所向披靡时，在日本关东地区开的第一家店竟然熄火了。
早上六点钟开门，竟然没人光顾，等了一天只有很少几个顾客进来，也只是转了一圈就走了，衣服根本就卖不出去。
这是怎么回事呢？原来开店不光需要资金，还得了解当地的风土人情。
就像在中国的东北开店，能跟在江浙开店一样吗？日本的关东地区虽然人口很稠密，但这个地方的人不太重视实惠，对价格不敏感。
虽然优衣库的服装很便宜，但在关东人看来，这不过是一家从关西过来的打折店，打折意味着便宜，而关东人的脑海里根深蒂固的观念是便宜不等于好。
后来柳井正才知道，北海道的情况几乎和关东地区一样。
后来呢，他在这两个地区先减少开店的数量，慢慢培养顾客对优衣库的信任后，再逐步增加开店数量。
在这方面，优衣库付出了学费。
还有一个例子，优衣库在主打休闲服成功后，柳井正又盯上了运动服，他认为休闲装和运动服没有太大的区别。
他在想，可不可以把运动服集中起来卖呢？有了这个想法，柳井正就启用了一个新店铺品牌，专门把运动鞋、体育用品放进去，成为专卖运动装的店铺。
同时呢，随着女士服装和儿童服装销售业务的逐步扩大，家庭装的需求也在增加，于是柳井正又启用了一个专卖家庭休闲装的新店铺品牌。
谁知道这两个品牌店开起来之后，销售并没有达到预期目标。
因为运动服和家庭服在定位上跟优衣库的区别并不十分明显，有时候为了确保这两家店的种类和数量齐全，他们不得不从优衣库来调货，这样反而使优衣库的店铺出现了缺货和断码。
于是就出现了两头不讨好的半吊子局面，顾客有很多抱怨，本来可以在一家优衣库都能买齐的商品，现在要跑三家，反而变得不方便。
经过这些摸索，本来是想扩大市场份额去的优衣库，反而造成了伤害。
了解到这些弊端，柳井正果断地关了这两个品牌的店铺。
在这之后，他不再使用多品牌战略，而是老老实实地把优衣库这个品牌做大做强。
优衣库的第二个教训是，本想用别人的品牌借船出海，最后却关门大吉。
随着儿童服装份额的扩大，柳井正收购了一家专门从事童装企划、开发、销售的VM公司85%的股权。
这家公司是从一家名叫VG的公司分离出来的，多年来一直从事儿童服装开发，具有较强的竞争力。
然而这个儿童服装品牌是别人的，优衣库每年都要支付品牌使用费。
后来VM公司取得了独立商标权，可以使用新品牌了。
这时候原本的公司VG不干了，因为品牌使用费没人给了。
为了公司的利益，FG公司把VN公司告上法庭，指控他违反了防止不正当竞争法中的商标使用条款。
由于优衣库自知胜算不大，再加上VM公司的损益结构一直没有得到改善，出现了连续亏损，再加上商标纠纷，柳井正心乱如麻。
最终在收购八个月后，他们关闭了VN公司的所有店铺，实施了清算。
本来收购VG公司，本意是想借助它在儿童服装市场的名气，借船出海，用别人的牌子来闯市场。
优衣库刚创立时，也使用过别人的品牌来打开市场，后来柳井正看到这种做法是很有风险的，主动权不在自己手中，从此他再也不敢采用这种借船出海的策略了。
优衣库的第三个教训，从设计到生产，看似国际化的结构，却因沟通不畅而失败。
如今企业都在追求全球化，作为服装企业，当然要抓住国际潮流，不能落后。
出于这一想法，柳井正在美国纽约成立了一家全资子公司——印象纽约，公司专门做信息收集和产品策划。
然后在东京成立了一个设计事务所，这样他就有了纽约、东京、大阪、山口四个设计和企划事务所。
柳井正考虑在纽约收集时尚信息，并进行产品策划，由东京、大阪的设计事务所来具体设计，然后委托中国等海外厂家加工生产，再由在山口市的公司总部进行新产品推广。
设想当然是好的，但谁知道由纽约子公司一手打造的产品，全线投入市场后，遭到了全军覆没。
经过详细的复盘后，柳井正发现，纽约的产品策划、大阪的设计事务所和山口总部之间的时间、节奏都不一样，沟通非常不方便。
柳井正这才意识到，这样把产品策划设计工作分散到四个地方，看似国际化，实际上是自己给自己设置障碍，这四个地方要做到信息的顺畅交换和信息共享，其实很困难。
于是他解散了成立3年半的纽约子公司，重新确立了以东京设计所为中心，实现商品研发一体化的机制。
尽管这样流程更加正确，但这是企业创新必须付出的代价，未来仍需不断探索。
但产品策划必须与销售实现联动，这使他在失败中悟出来的经验。
能够从失败中总结经验教训，下次不走弯路，这样就很值得。
优衣库的第四个教训呢，就好比企业文化水土不服，就像伦敦开店那种，等级森严、官气当道，不关门才怪。
一开始优衣库主要在日本国内开店，但当考虑走向全球时，柳井正选择了第一站在伦敦。
为什么呢？他分析，如果在美国开店，第一站必须选在纽约，才有品牌龙头作用，但因为美国市场太大，按照当时的实力难以拓展。
在欧洲，巴黎虽然是时尚中心，但排外性强，对外国企业不够开放。
相反，伦敦以金融业为主，对外比较开放，语言通用，所以他选择了伦敦。
按照他的设想，海外开店如果不用当地人来主持，肯定很难展开工作。
于是，他找的负责人是英国老字号玛莎百货的高层。
很快，优衣库就在伦敦市内开了四家店，然后扩展到全英国21家店。
但是这些店开了之后，销售一直不好，几乎家家亏损。
原因是什么呢？调查后发现，英国的公司传统中高层、中层、店长、店员各有严格的界限，等级分明，这和优衣库的企业文化不符。
在优衣库，社长到员工都是平等的，打成一片。
然而在伦敦，管理人员有大公司的派头，不愿意与员工同甘共苦，这里卖的产品也没有经过当地市场仔细研究，导致销售困难、店面脏乱、员工培训不到位。
负责人强调各种原因办不到，柳井正意识到，这是英国文化与日本文化的差异。
后来他请负责人辞职，重新从日本总部派人来担任负责人，管理层里不能适应优衣库文化和经营理念的人，也逐渐离开了公司。
人员调整后，优衣库关掉了伦敦以外的所有门店，伦敦的郊外店也只保留了少数效益较好的，才逐步在伦敦站稳了脚跟。
每家企业都有自己的基因，而这个基因就是企业文化。
柳井正在这次教训中吸取了经验，不管公司开到哪里，经营者都必须熟悉和适应优衣库的文化，以体现公司的核心价值观。
此后，柳井正在哪个国家开店，都从日本总部选拔，由当地人去拓展市场，比如在中国市场，他选择的是曾在日本留学，加盟优衣库多年的中国人。
像这样的失败案例，在《一胜九败》这本书里还有很多。
下面呢，我们再用2分钟时间，分享几条柳井正的其他经营经验。
第一条是多引进其他领域的人才，他们不会有思维惯性。
柳井正在招聘人才时，对那些来自其他领域的人才，工厂、咨询业、IT业、服务业等尤其欢迎。
因为他们对服装业抱有强烈的新鲜感和好奇心，经常问为什么，而不是停留在惯性的思维模式上。
如果来的都是同行，他们大都是凭经验办事，难以发现问题。
第二条是在公司发展的不同阶段，有时需要独断，有时需要让员工成为头脑。
小企业只能有一个头脑，适合独断型经营者。
比如在优衣库只有30家店时，如果让每一个员工都独立思考，企业就会迷失前进方向。
但企业发展到一定程度，经营就要靠组织系统来运作，员工从刚开始的手脚，在实践中不断成长，有些就有机会上升到头脑。
这就是在不同的阶段，需要有不同的决策机制。
第三条是店长才是公司的主角，地区主管只是为他服务的，而不是他的领导。
过去在优衣库，店长得听地区经理的，后来他们进行了体制改革，地区经理称呼改为主管，职责是对店长进行协助、建议和支持。
店铺的最高经营责任人是店长，这就是给店长赋能，让店长在听得见炮声的第一线决策，公司的所有运转围绕着店长，让他们充分发挥。
柳井正认为，不采取这种店长是公司主角的管理机制，零售业就很难繁荣。
第四条是提高即战力，即时决策，及时执行。
柳井正平常做事很少拖泥带水，有了新想法，马上召集人员，简单易碰面，得出结论后马上执行。
有许多媒体到他办公室采访，发现他办公室连个沙发都没有，因为他是一个拒绝闲聊的人。
秘书安排行程和计划时，都是以15分钟为单位，准时开始、准时结束。
柳井正在写给别人的记忆中，大多是极断几绝。
最后我们来回顾一下《一胜九败》这本书的核心内容。
关于优衣库的胜，我们讲了三条经验：
第一条是站在顾客的立场上，打造一家卖得很好的店。
第二条是要让产品具有竞争力，必须自己开发商品。
第三条是把经营目标定高些，只要措施得当，就能跳起来完成。
我们还从四个方面总结了优衣库败的教训：
第一个教训是不了解风土人情，在不同的地区用同样的思路，顾客就不买账。
第二个教训是本想用别人的品牌借船出海，最后却关门大吉。
第三个教训是从策划到设计，看似国际化，却因沟通不畅而失败。
第四个教训是企业文化不能水土不服，在伦敦开店，就因为等级森严，官气当道，企业亏损严重。
希望这些经验教训能够真正帮到你。
好了，以上就是今天的全部内容。
关于这本书，我摘录了几句本书的精彩文稿，希望对您有所启发：
一、要学会站在顾客的立场上想问题，不管在哪里经营卖场，优衣库都营造一个让顾客可以自由选择的环境，把顾客很想去买的店，变成优衣库卖得很好的店。
二、当你把目标定得很高，看上去有点离谱时，你不用担心，只要你制定周密可行的计划，分解到每个月，经常把努力实现的结果和目标进行对比，再适当做些调整，让自己努力地跳起来，这个目标是完全有可能实现的。
三、每家企业都是有基因的，这个基因就是它的企业文化。柳井正悟出，不管公司开到哪里，经营者都必须熟悉和适应优衣库的文化，体现优衣库的文化。
四、在公司发展的不同阶段，有时需要独断，有时需要让员工成为头脑。小企业只能有一个头脑，适合独断型经营者，但企业发展到一定程度，经营就要靠组织系统来运作，员工要有机会上升到头脑，这就是在不同的阶段，需要有不同的决策机制。
五、即战力就是马上决策、马上执行。柳井正做事很有执行力，秘书为他安排行程和计划时，都是以15分钟为单位，准时开始、准时结束。
好了，感谢您又听完了一本书，我们下次见。
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