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《蓝血十杰》数字理性如何重塑现代商业文明与组织管理基因
铛铛铃2025-09-07【管理】769人已围观
简介
今天咱们要聊的这本书啊，叫《蓝血十杰》。
这本书啊，曾经也被华为的创始人任正非所推崇，也在华为的内部弄了一个“中国版的蓝血十杰”，鼓励华为上下都向这十个人来学习。
那任正非要求他们学习什么呢？那就是《蓝血十杰》对数据和事实的科学精神，要学习他们从点滴做起，建立现代企业管理体系的职业精神，也要学习他们敬重市场法则，在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义。
啊，那究竟什么叫蓝血呢？啊，这十个人又是干啥的呢？
咱们先说蓝血这个词啊。古西班牙人就认为，贵族身上流淌的血液是蓝色的，所以就把这个贵族们统称为蓝血贵族。再后来这个词的范围就扩大了，所有精英的阶层都可以成为蓝血精英。
那这本书里边说的蓝血十杰呢，指的就是福特公司的十个聪明绝顶的精英们。老郑一直以为，就咱中国人愿意整个什么四大天王、八大金刚、十八罗汉、一百单八将啥的，这老外这么整一回，我还挺亲切的，哈。
《蓝血十杰》这本书说的是，第二次世界大战结束以后，来自美国当时的陆军航空队有个叫统计管制处的，有这么十个人，十位精英，被刚刚从老亨利·福特手里接过福特汽车控制权的亨利二世招致麾下，分别进入到公司的计划、财务、事业部、质量等等关键业务和管理的控制部门。
那从他们进入以后，他们就掀起了一场以数据分析、市场导向，以及强调效率和管理控制为特征的管理变革。那这些变革呢，就让福特公司摆脱了老福特经验管理的禁锢，从低迷不振里边重整旗鼓，扭亏为盈，再现了当年的辉煌。
这十位精英所抱持的对数字和事实的始终不渝的信仰，以及对效率和控制的崇拜，就让他们获得了蓝血十杰的称号。那人们呢，也把他们尊称为美国现代企业管理的奠基者。
这本书的作者叫约翰·伯恩，他是美国《商业周刊》的资深作家，以探索流行的管理思想的愚昧、高级经理人薪资合理性、新兴企业模式等等这种争议性话题驰名论坛。他也曾经和苹果的电脑董事长史考利合作了畅销书《奥德赛》，同时也是那个猎头公司、《商业周刊》最佳商学院指南等等这些书的作者。
这本书啊，一共有32个章节，太多了嘛，十个人是吧。今天呢，咱们分成两个部分，分别就是蓝血十杰的事迹，以及蓝血十杰的主要贡献。
我们先来看看第一部分，蓝血十杰的事迹。
就这十个人吧，虽然每个人都很出色，但我也说了时间有限嘛，咱们就讲其中两个代表人物，一个叫桑顿，他被称为这时节的领头羊，一个呢，叫麦克纳马拉，他被称为这时节的数字大脑。
咱先说这个桑顿，领头羊。1943年，福特公司已经进行到第三代了，小福特刚刚接手公司。那这个时候他必须要解决的问题啊，就是要铲除一些老弱病残，培养一套属于自己的班子，寻找一批优秀的管理人才，来帮他带领福特汽车走出困境。
那这时候呢，我们的主人公就出现了。哎，1945年，二战刚结束，桑顿呐，刚从军队服役归来，哎，他就加入了福特。然后呢，呃，他就说服了这个小福特，说：“你看我这还有九个哥们，挺厉害的，能不能一起来？”那个小福特说：“行啊，那你既然也挺优秀，你还有九个都挺优秀，那都来吧。”就帮他们集体加入了福特公司。
这十个人有一个特点，共性就是非常非常地迷信数字。他们来呢，就把全新的控制和管理技术带到福特了，再造了福特的供应链，让福特呢，扭亏为盈，改头换面了，最终就把福特从低迷不振里边拯救出来了。
那在这个里边啊，桑顿这个人作用是非常大的。桑顿当过兵，怎么就知道数字管理技术呢？最早就是在部队里边实践成功的。在二战初期，美军的陆军航空队内管理很混乱，就混乱到什么程度啊，说出来很夸张，就是带人的军官不知道自己手底下有多少兵，你就更别提知道哪个士兵擅长啥了。你别总看什么海豹突击队，觉得哎呀，这美军很专业呀，整两个手势都可邪乎了，不是那样的。
唉，当时啊，带人的军官不知道自己手底下多少兵，你说多严重吧。你说他不知道自己带着兵，那这长官，这军官他知道啥呀，对吧？他唯一了解的就是我有多少个飞行员，哼，就这个还不是主动去了解的，是财务要给飞行员发补贴呀，怎么办呢？就得有个统计，他得签字。因为大家知道，那你说这么样一支军队，他面临什么困境呢？困境太多了，对吧？你比如说他们在统计飞行员的时候，发现说自己的飞机太少了，飞行员呢，就太多了，用不上。那你说人都来了，你就不能把人就整没了，对吧？这打仗这种事，消耗也挺大的，你整没了，到时候又缺了怎么办？那你为了让每个人都能拿到补贴，就总你们几个开，我们开不上，没补贴我们就不干了是吧？那未来呢，咱都有怎么办呢？就是每个飞行员啊，都规定了一个最低的必要飞行时间，就是你，你飞三小时行了，行，下来吧，换他。就这，你以为是这个不患贫患不均对吧？这回我给你平均不就完了吗？你那个钱不多呀，本来然后你再一平均，那就更没多少了，里外里整的大家都不开心。
那后来终于有一天，那飞机可价够了，你说他是不是花钱买飞机了？不是，飞行员都走了，不干了。那最可怕的还不是这个，因为他们对物资的数量没啥统计，所以飞机坏了要修理的时候呢，就发现差个零件儿，你找零件儿呗，找不着了。哎，上哪找也找不着，他这不行啊，找不着飞机起不来，着急呢。哎呀，挨个仓库去找，唉，好了，要用的零件还没找着，但你能找出一大堆平常根本不常用的零件，那这些零件有多少呢？超过了10年的用量。你要用的找不着，用不着的存了十多年，你就说乱成啥样吧。最严重的情况是，有12%的飞机，直接就因为这点破事就飞不了了。本来飞机就不多，还有12%飞不了。
那这里边还有个小插曲啊，当时的阿努德将军呐，想知道美军有多少能够运载弹药的飞机的时候啊，秘书给他交上来四个部门的统计结果，四个部门一人一个样。你要四个数据，而且呢，就连统计部门自己都不知道他这个数对不对啊，是从哪来的，咱也不知道。这直接给阿诺德将军气蒙了，你这还打啥仗啊，这别打了，回家种菜吧，对吧？怎么制定战术啊？
就这个时候秘书给他出了个主意，很有才：“你呢，就是要不咱把这四个部门的数据取个平均数吧。”是不是？这数学题我会看，估计阿诺德将军没当场气死，就算是气量够大了，对吧？
就在这种混乱的局面下，桑顿呢，临危受命，把自己对于数据的理解运用到了军队的管理上。他的首要任务，哎，就是要收集关于战争的真实数据，并且呢，直接做出决策，汇报给军队高层。
桑顿所在的部门啊，交上的第一份答卷，那就成为了美军空军部队日后的训练、派兵的依据了。报告里边详细地列出了部队每天要提交的数据清单，包括所有飞机的数目、部署情况、使用状况等等这些细节。
后来呢，桑顿把自己的统计员就派到了美军在全球的指挥中心里面去了，专门收集这些数据，并把它们制作成一个内参的报告，每天早晨都有一份新鲜的决策信息送到阿诺德将军的桌子上。详细到什么程度啊，汽油啊到什么地方，存储了多少，飞机上什么零件最容易被更换，距离基地有多远，存了多少等等等等。这就是桑顿所在部门的价值。甚至说，在战争的后续阶段，桑顿的信息报告就成了决定战役胜负的关键了，可以改变整个战役的兵力部署。
那这个部门的价值呢，为美军节省了数十亿美金的采购经费。那在军队很优秀的桑顿呢，在加入这个福特以后，很快就带领团队熟悉了福特公司各部门的业务，对公司内部呢，进行有效的整顿，也做出了生产进度、现金预算、资本预算等等很多的数据统计报表，把福特的财务信息和数字化管理啊，放在一起去了，帮助福特打造了自己的商业帝国。
但是呢，这个就有钱了嘛，这个东西写道了，反正是跟人有关，还是跟啥有关系，对吧？这个小福特呢，他又从通用汽车公司把这个布里奇和克罗素给他挖来了，干嘛呢？当自己的左右手。这个左右手就直接凌驾于桑顿和他部门之上啊，是什么事都要向那俩人汇报完才能到他这，这就成为了桑顿发展的一个障碍。数据这个东西，如果经历的环节太多了，那他就就有可能被人为加工的，就不是原汁原味了，那它就没有意义了，对吧？
因为这个仨人就彼此看不上眼，最后啊，桑顿不得不提前出局了，就离开福特公司了。那离开福特以后呢，呃，桑顿加入了休斯飞机公司担任副总裁。再后来，桑顿创办了自己的公司，利顿公司。
那桑顿创办企业啊，他最推崇的理念就是先购买市场，再设计产品。唉，靠这么一个战略路线，并且呢，他通过成功的经营和一系列的兼并收购，买下了一家又一家的公司，这就让原本不大的这个利顿公司成为了一个庞大的集团啊，有一度甚至差点把迪士尼给收购了啊。如今的这个利顿集团呐，已经成为了年收入过千亿，和这个摩根集团、洛克菲勒集团并称为美国十大财团。
那桑顿就认为啊，说职业经理人可以不懂技术，甚至你可以对公司的产品一无所知，但是你一定要懂数据，如果你不懂数据，你不可能管控一切。
那第一个说完了啊，咱接下来说说这个大脑哈，麦克纳马拉。他在团队里面担任的是这个智多星的角色啊，因为他对数字的解读能力啊，就非常强，所以呢，他是十杰里边蓝血十杰嘛，这十个人里边职务最高的人。在桑顿离开福特公司以后，他就成为了新的带头大哥。
麦克纳马拉在数字方面的鬼才，令布里奇和克罗素啊，赞叹有加，所以呢，他也受到了重用，不断的晋升。麦克纳马拉呢，非常的聪明，而且做事呢，仔细认真，事事都要求这个像数据一样精准，它就被称为这个人形电脑了。
那虽然麦克纳马拉对汽车没啥兴趣，但是由于他的聪明才智和卓越的管理才能，在他41岁的时候呢，就被小福特任命为公司的总裁了啊。那麦克纳马拉呢，也是福特历史以来第一个当上总裁的非福特家族成员。
那当上总裁还不是人家人生巅峰呢，在出任总裁没多久，当时的美国总统肯尼迪就邀请他到国防部工作了，干啥去了呢？国防部部长，横不横？此后呢，麦克纳马拉就彻底的弃商从政了，担任美国这个国防部长长达7年之久。后来呢，由于这个越战的原因，迫于压力，麦克纳马拉呢，卸任了国防部长，离开了五角大楼。呃呃，那也不算晚啊，离开以后呢，就被这个约翰逊总统任命为世界银行总裁，就直到1981年离任，人家担任世界银行总裁13年。
那为什么这个麦克纳马拉会备受福特和肯尼迪的这个重用呢？主要还是因为啊，它可以比拟电脑的思考模式啊。比如说，我们大部分事情做决定，都是靠直觉或情绪嘛，但麦克纳马拉不是，他能够完全地把个人因素和要做的决定啊，分开来，就是事实是事实啊，情绪是情绪，我就只靠事实和数据去判断，我就靠纸面上的这点东西啊，我去想办法弄清楚事情的每个细节，然后找到所有能用到的资料，算出相应的数字，然后只根据数字上呈现出来的信息，我就能够得出结论。所以你看人形电脑，那不是白叫的。
这种做事的方法，就是将所有的事情都进行量化，不仅仅是工作上，那家里出去玩，他也用数字分，明天就去哪，多长时间，带什么东西啊，多少个人，每个人吃多少食物、喝多少水，水杯的容积和重量是多少，所以说我带个最大的包，容积要有多少等等等等啊。就是所以说这要我看这活太累了，太难了是吧？但作为一个把数据融进灵魂的人来说，人家一点也不觉得难，理所当然。
那他不止在企业里这样，他在国防部工作的时候呢，他也用同样的方法去改造部门，招了很多年轻的教授、数学家、理论都进入到这个国防部工作了。他呢，还成立了一个系统分析处啊，类似于福特的财务部门啊，有将近200名分析师。这国防部的每一个决策，都要经过系统分析处的专家们的评估，根据他们收集的事实、结果得出最后的命令。
以上啊，就是我们说的第一部分，蓝血十杰的事迹。这里边主要讲了俩人，一个是领头羊桑顿，一个呢，就是这个麦克纳马拉，他被称为这时间里的智多星。桑顿呢，就是在退役以后，把这个数字管理应用到福特的整个生产、财务流程，帮助福特成立了数字的处理部门。麦克纳马拉呢，他对数字的这种解读，那这应该是天生的，对吧？他就推崇将事情量化啊，就所有事情都进行量化，认为所有的决策都应该收集信息、分析数字以后再做决定。
那接下来我们说说第二部分，这蓝血十杰的主要贡献。
里边每一个人都在各自的领域呢，有所建树，而我们今天要讲的主要是他们一起在福特工作的时候，主持的数字决策体系。为啥讲这事？因为虽然说我们说大数据、云存储啊一顿说，说实话，大家伙回顾一下自己的企业，有几个企业建立数据中心了，对吧？
那蓝血时期啊，在二战的时期嘛，他在这个陆军航空队统计管制处，他们干得很出色，就让他们养成了一种以数字作为判断依据的习惯。退役以后呢，他们就把这种信仰和工作方法带到了福特啊，从根本上改变了福特以前那种基于直觉呀、经验呢，唉，这种管理模式。
这十个人都认为说，事实都是可以度量的啊，不能够度量的事，那就不是事实，只是一种现象。所以呢，从销售到投放广告都要有数据，都要量化，甚至每一个问题都有一个数字作为答案。你比如说管控汽车品质，你也要根据数字来做决策。为这事他们确立了一个标准啊，说一部车如果瑕疵点数超过了35点，那就不应该出场，就直接返场吧，要不你就报废吧，你超过35点就不行了，对吧？而缺少一个零组件，就直接相当于有20点就扣没了，一共就35点，缺一个零组件就20点。
这帮人进入到福特以后啊，他们建立了财务控制、预算编列啊、生产进度、组织表图、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等等，很全了，对吧？这些构成现代企业管理体系的基本要素，他们全干了。
他们认为啊，财务部门应当承担起数字监控的能力啊，公司的所有长期规划、重大投资都必须倚重于财务分析。那对于公司的每一项重大活动，财务都要进行跟进、评估和报告，而且要定期形成报告。
他们呢，推动了公司利润中心的设立啊，建立了正确评价业务部门绩效和监控业务部门运作的标准。所有这些都已经成为了现代企业管理控制系统的基本构成要素。
如果说咱们从技术层面来看啊，这十个人里边啊，没有一个懂汽车啊，以前没干过这事吗？在新产品开发方面呢，也都是外行。但是这些技术外行所具有的理性思维的品质，让他们对市场预估比对产品的奢华配置和发布会的炒作更感兴趣。
你像蓝血十杰，人家主持开发的猎鹰牌小型轿车，这就是最好的证明。猎鹰对标的是谁呢？就是大众的甲壳虫啊。他们做了一系列研究，结果出人意料，就是很多人认为买甲壳虫，那一定是那些这个低收入阶层啊，就蓝领，对不对？但调查结果显示，购买的人群主要是啥？律师、医生、大学教授，这很有钱这回事。这就意味着，汽车产业里边存在一个尚未开发的新市场。
那在随后的4年里边，蓝血十杰又让福特事业部的设计师们进行了14次的市场调研，参与调查人数超过1万人。那调查人员向他们询问啊，从对这个汽车从气缸数目、车身长度、乘客人数到耗油量等等，所有这些意见汇聚到一起对吧？把这些数据整合以后，他们设计出了猎鹰汽车。结果呢，猎鹰推出以后一炮而红，成为了当年最畅销的车款。
那当然，每一个事情都是有两个方面的，数据质上也是如此。这个数据分析要是过多了，就会让整个组织啊，更注重分而轻视什么经验了。那经验不全是坏的，这什么东西都是过犹不及，经验过度了也不行，但你不用它不对，数据也是你过度重视了也不对。其实有时候啊，这个直觉和经验呢，是能够帮助我们少走弯路的，尤其是在你自己很熟悉的领域里边。事实呢，大于情感呢，是对的，但是啊，你不能过界，什么东西你过界了就变成错误了。
这时节啊，对数字的崇拜呢，让他们对数字之外的制约因素呢，置之不理，忽视了可能影响事情发展的结果的不确定性，就不是什么事数算对了就对了，对吧？尤其是碰到很多复杂的系统和组织的时候，已经不能简单的用数字表示其中的关系了。那这个时候问题就出现了，你就像没有一种工具能够在任何情况下给任何人都使用一样，数据不也就是一种工具吗？你是工具就要考虑到工具的使用者，你只研究工具，那最多是道、法、术里边的术这个级别，对吧？而且研究的好也是拔尖儿呗，术里边你上面还有道和法这两个更高层次。
所以说数字可以使用，但你不是决策的全部依据。我们平时都说嘛，这管理啥管理，那就管人的艺术嘛，对吧？人是复杂的，你管人不仅仅是一种经验，那也是一种科学呀。因此呢，如果企业高层们过度的依赖数据，你一定会扼杀组织的活力和创新性，尤其是不能用一成不变的数据去衡量组织的成绩。也毕竟没有一个公式能够帮助你解决所有问题啊，这企业经营什么万能公式，没那玩意儿。
以上啊，是我们要说的第二部分内容啊，蓝血十杰的主要贡献。他们呢，主要是养成了一种以数字作为判断依据的习惯，他们认为啊，事实上都可以度量，如果量不出来，那东西就不是事实，就是这种现象。所以做的每一项决策，都必须依靠数据做支撑。
他们在福特的内部啊，也创建了以财务部门为核心的数据中心，所有的决策都要财务部门做最后的决定。但是啊，人是复杂的啊，管理肯定也是复杂的，你不能就是完全依赖于这个数据，对吧？对这个数据过度的崇拜，那就是对成本的过度控制，对你集团的这种规模的过度追求，往往会遏制你组织的创造力，降低你组织的活力。
那今天分享这本书呢，讲的人和事儿啊，上个世纪的事。那为啥老师还跟大家说呢？很简单，咱看一本书，不是拿来主义，说里边这是有现成的，我拿来就用，不是这蓝血时期的故事给我们的启发很重要。他们对现代企业管理的主要贡献，就可以概括为，呃，基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略，使得各部门、各岗位就其所承担的主要职责获得集成化的、高效的流程支持，而不是那些看似打通了整个平台，我这个大集团我是搭了个平台，但结果这地球人干起来了，实际起来呢，还是各自为政的，对吧？
这种数字策略啊，是一种管理科学，是不论未来出现啥新技术，只要你还有人在让你管，这都是你需要掌握的基础啊，尤其是掌握生产规律啊，这是需要严格的数据、事实和理性分析的，没有分析，那就更不能成为技术的领先者了。
那好。
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