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《阿里局2：运营打天下》揭秘互联网商业帝国背后的生态化运营实战兵法
铛铛铃2025-09-07【管理】375人已围观
简介
今天呢，咱们要分享的这本书是《阿里局二：逆袭者》，这还有个副标题叫“运营打天下”。那听了上期内容的书友应该知道，这本书实际上是《阿里局一》的延续，就算是下集吧。这两本书，作者针对阿里中供系进行了整体的梳理和记录。
《阿里局一》里，他着重讲解了中供系的诞生和成长。那《阿里局二》里呢，主要讲的其实就是老中供系的终结和老中供人的心声。这两本书看完，大家对阿里的中供系就会有一个非常全面的了解，同时呢，对阿里的成长也有了基本的认知。
当然，现在的阿里早就进入到飞速发展的时期了，已经不全靠着中供的输血存活了。但是阿里成长到今天，完成它最开始的积累和蜕变，与中供是脱不开关系的。所以这两本书的解读，能够帮助咱们不管是经营企业还是创业，都会有一个更加清醒的认知。这除了我们要站在风口上，更关键的就是风来之前你怎么存活，风来之后怎么迅速成长。这些啊，在我们生活当中是罕见的，唉，这也是老郑要推荐这本书的根本目的。
这本书一共有三大部分，12个章节。今天呢，咱们从两个方面聊聊这本书的精彩内容。第一个就是黑名单，老中供系的终局；第二个就是创业人，老中供人的心声。
那好，我们先来聊聊第一部分，黑名单，老中供系的终结。
那在讲上本《阿里局一》的时候，老郑也说了，这本书讲了很多关键人物，记性好的还记着呢，这69位。那这些关键人物在中供系成长的过程里边，都起着非常重要的作用。在上本书结局的时候，大家也感受到了整个阿里欣欣向荣的局面。现实不是童话故事，唉，也不是从此就过上幸福生活就完事儿了，是吧？真实世界的主旋律一定是麻烦和挫折始终存在，甚至是死亡和危险也常伴左右，它们在发生的时候根本不会提前通知你。
那咱们今天的故事呢，就从阿里中供系的一件重大事故开始。这件事故决定了中供系第一次彻底地出现了不可挽回的崩塌，也标志着曾经辉煌的老中供系在它辉煌的时刻走向了衰变。这件事故就是阿里的黑名单事件。
那要了解阿里的黑名单事件，咱们得了解一下整件事的背景。上本书结束的时候，我们介绍了阿里历史上必不可少的一位关键先生，就是魏哲。那要想了解黑名单事件，咱们就得从魏哲的角度切入，开始了解这个时候的魏哲，他已经接受了阿里的文化，开始融入到阿里了。他提出了阿里的B to B的发展未来，那就是从meet at阿里巴巴变成work at阿里巴巴，并且做出了清晰准确的发展路线图。他当时把这个计划就说给马云听了，然后承诺说，3年以后还你一个不一样的B to B，我坚信我们的未来不比淘宝小。这一点得到了马云的认可，马云也对他说，B to B必须要超过淘宝，任何突袭的上面一个环节都是to B，to B的经济总量一定是比to C大的，只不过就是利润要薄一些。这其实算是马云的一贯看法。
那在2011年，马云再次强调说，中国巨大的交易市场机会一定在于to B，中国的小企业数目是全世界最多的，全世界七八十%的企业都是小企业，所以这个市场一定存在。那在这种思路的指导下，魏哲一边在中供推出狂风行动，一边打造了全球速卖通，这成为了整个公司商业模式转型的第一步，唉，正式宣告阿里B to B进入魏哲时代。但是啊，也同时埋下了危机的伏笔，黑名单事件的种子就此种下了。
刚才咱说了，这个狂风行动是啥？唉，所谓的狂风行动就是降价抓客户数，先把客户基数给它做大，做大了以后有足够的客户基数了，再在这上面做文章。而那个全球速卖通呢，除了收会员费以外，还要根据不同的支付方式收取交易佣金。你不用想，支付宝肯定也是推荐的支付方式嘛。哎，这就明显了，全球速卖通承载了阿里巴巴B to B公司在外贸领域里边进入交易环节的希望。
那为了进一步夯实这个计划，在2010年的7月到9月，阿里巴巴B to B公司接连收购了两家美国的电商服务企业，这两家公司合计拥有25万个网上零售商，合计成交总额约为70亿美元。那魏哲的希望就是这25万个零售商能够把进货渠道全部换成中国的供应商，这样他就能为中国的卖家找到足够多的买家。你看，这就清楚了，魏哲的大战略构想第一步就是要穷尽会员费这个变现模式，所以才有狂风行动的出现。为了更好地完成这一点，除了大量开发卖家资源，也通过收购的方式整合了大量的买家资源。那到2010年的6月30号，中供的会员数已经达到了10万5810家。那当基数足够大的时候，交易自然也就变大了。那这个时候，新的收费模式和盈利模式就变得顺理成章了。你比如说，会员费变得很低，只有1688或者更低了啊，这样你这个价钱的客户就不会要求什么转化了，1000多块钱你转啥花呀，对吧？因为钱太少了嘛。那在这个时候，阿里顺势推出了三项服务，然后告诉你，你不用都买，你买任何一个，你在一年的时候就能把你这个1688赚回去，而且还不止一倍，好几倍赚回去。你这样呢，新的服务价值也就更突出了。
那好了，整体的背景咱基本介绍了一下，咱们来看看这个黑名单事件是咋回事。咱刚才说了魏哲的思路，第一步叫穷尽客户数，这里说的客户就是我们说的交易双方中的卖家。唉，那一个良好的情况是什么样呢？就是卖家在阿里能够得到大量的订单，然后能够赚到钱，那么卖家的新增数量就容易开拓，老卖家的续签也更容易。但真实情况是不是这样呢？不是。卖家当时的数量是远超买家的。虽然按照当时中供内部的数据对比，说买家卖家的比例是一比60，这个比例正常完全可以支撑卖家的数量，但这不是数学题，因为你注册了是买家，他不意味着他真的就是买家，对吧？而且在这个实际的效果里边存在着大量的样品交易，就是你先别管东西不东西，你先给我缠两个样子，我拿来我先看看，我先试试啊，我给你点钱。这样品交易好的话呢，我再从你这订样品，买回去以后有各种各样的情况，那这事儿就不买了，不产了，唉，就只存在样品交易了。
在这种情况下，唉，就开始出现越来越多的卖家开始争夺有限的买家资源。这么一来呢，卖家们就不像刚开始的时候能够大量得到询盘了，也挣不到钱了，老客户的续签问题也出现了。那在狂风行动期间，中供的续签率从过去的70%开始下降到全国平均60%，那差一点地方20%的也有。你说这报数据有什么意义吗？哈，如果咱们不把数据和人联系上，那就啥意义都没有。但如果和人联系上了，你比如说最直接的一群销售员，唉，这时候就有意义了。
当时咱说了，新签、续签已经分开了，销售员要想获得更高的收益，那么新签客户的量和续签的量必须得够，不够你挣不着钱呢。那咱刚才也说了，效果不好，新客户不好签了，老客户续签也下降了，那你说咋办？你是业务员、销售员，你告诉我你咋挣钱是吧？你说那好办呐，那跟公司说呀，你让他重新定政策呀，对不对？说得轻松啊，同志们，谁当时在谁蒙啊，当时的阿里巴巴从上到下全盯着数据，盯着销售额，包括马云。在这种价值观的引导下，从一线销售员开始往上一层层数吧，你就所有人的业绩做不到，妥了，那这条线谁也别拿钱。为了拿到钱，你猜会发生啥呢？没错，骗子和骗子开始出现了。
刚开始的时候，那个销售员为了拿业绩，把一些什么水果店呐，就是你家门口的水果店，还有理发店呐，唉，这全给迁回来了。你说这玩意它能卖到国外去吗？对不对？这不纯属就是骗子没办法，为了业绩嘛。领导也睁一只眼闭一只眼，你完不成自己也拿不到钱，对吧？所以呢，也就签了。那好多参加培训的人员有时候就反馈说，这阿里跟我培训前说的和你现在干的不一样啊，你这不是客户第一吗，价值观，这怎么全是客户数第一了呢？你们这玩意儿。
这还不算坏的，这个口子一开，精明无比的骗子们发现商机了。哎，你这1万9800的入门费，再加上注册公司的几千块钱，我这行骗的成本最高也不过就2万5000块钱人民币了。但你说我能骗到多少贷款或定金呢？哎，从几万美元到十几万美元不等，这简直就是个骗钱的圣地。我跟你说，换成是你，你花2万5给你换回来好几10万，你搞你你干不干吧？你说几倍的利润了。
这种苗头刚出现的时候，阿里不是没举措，这谁牵进来骗子客户我就干掉谁。但你这，你这一刀切是不是完全脱离实际情况啊？唉，受到了一线团队的激烈反弹。原因很简单，就是这些骗子供应商和正规的供应商其实是一样的，他们都提供了完整的资质证明，而且呢，在海外啊，是没有什么物流监控啊、评价体系呀这种的。这我跟你说就别崇洋媚外了，说国外比啥都比国内好，你这跟我说差老遥远了，基本上啥都没保障啊，你只有等海外买家投诉了，你才可能知道这家伙是个骗子公司。所以你要一开始根本不知道谁是骗子，只有他们行骗以后并且被人投诉了，再确定成事实，再反馈到阿里后台，你才能知道。这一来二去，好几个月过去了。而且最可恨的是啥呢？如果这个骗子供应他不是一上来就骗，干嘛呢？像模像样的先做几单正常生意，完了我再骗，那你要想把它们识别出来，那这时间就更长了。
所以你要考虑到实际情况吗，再加上刚进行这个狂风行动，大家伙其实挺努力的，魏哲就没有做出过于刚性的政策。那在保留以往针对骗子的处理措施以外，唉，就加入了一个说你签下两三个这个骗子客户，那我再把你开除，对吧？那区域内的骗子客户达到一定量了，那区域经理呢，连坐啊。除了这个就再也没做别的新的政策。这个政策的推出，唉，起到了一定效果，10年的骗子客户比例比09年确实下降了。唉，所以说B to B的高管啊，普遍认为说这个尽管有骗子这事让人愤怒，但整体上吧，这个情况还可控。
唉，要注意听的书友啊，刚才可能发现了，我们刚才说的是骗子客户的比例下降了，不是数量。因为我们说了，狂风行动积累了大量的客户，就好比1万的10%是1000，10万的5%就是5000了，是吧？是比例下降了五个点，但数量整整多了4000呐。
那让大家开始震惊的事件呢，就在这期间开始出现了。你比如说一个美国小孩替朋友们买这个模型飞机，结果收到货以后是一堆垃圾，这小孩觉得对不起大家自杀了。这件事影响极大，10年底啊，阿里巴巴集团的联合创始人蒋方就被调去管理中供的诚信安全，实际上按他的话说，就专门查处各种为了赚快钱而不择手段的坏人。
那在，呃，一年的1月22日，蒋方的一封邮件彻底引爆了黑名单事件。这里边我引一段他的这个原话啊，他说：“2010年跑来投诉中供是骗子的买家每个月比2008年翻了20倍，还查到有些销售一个人就迁进来好几十家骗子公司，甚至一手拿公司的佣金，一手拿骗子的贿赂，真是TMD太气人了。”就骂人了啊。现在我特别庆幸调我来管这个业务，当年大家好不容易做起来的事业，即使炸掉，也不能毁在一帮骗子手里。”
那正是这封邮件里边激烈的言辞就引起了马云的高度重视，尤其这里边出现内外勾结的情况，这就触碰了阿里和马云的底线。当天马云就联系了蒋方和魏哲，但显然马云对魏哲的回复不太满意啊。于是当天深夜呢，就召集了更多的人在公司附近的酒吧里长谈，并且决心呢，对这件事追究到底。
1月26号，阿里巴巴集团以及各子公司的所有高管齐聚阿里巴巴B to B公司，听取关于黑名单的汇报。会上宣布，将委派已退隐多年，正担任独立非执行董事的关明生成立独立调查组，调查黑名单问题。也正是独立调查组的成立和工作的展开，让时任阿里巴巴B to B公司的CEO李旭辉自觉责无旁贷，再加上他当初回来呀，也只是想干一两年就退休了，所以他马上就给马云发短信提出辞职了，并且向魏哲提出了辞呈。魏哲也是在接到李旭辉的辞呈以后，开始真正意识到自己的处理可能存在不当，并且陷入了两难的境地。你用他的话说说：“我的CEO都辞职了，你说我怎么办？这个事儿我很难处理啊，因为我宣布李旭辉辞职，但我不辞，这事啥呀，这责任不全都归到李俊辉头上了吗？”
那高层啊，这除了高层，中层要意识到这件事的严重啊，要更晚一些。那直到有一次公司会议，马云直接将黑名单定义为非常严重，并且宣布在场所有人都已经把脑袋别在裤腰带上了，公司随时会调查。首先，年前大家伙就留在杭州吧，哪也别去啊，你不要回什么所在区域了。其次，B to B公司所有庆典仪式、活动全部暂停，所有的相关费用不批了。最后，在调查清楚之前，停发所有在场人员的年终奖啊。当时阿里这个大区副总级别的年终奖大概有个三四十万吧，对吧？全都停发了。
那黑名单事件发展到现在，魏哲和马云就基本上都到风口浪尖了啊。也不知道谁先想通的啊，或者说谁先提出的，在这个2011年2月17日的前后，魏哲最终想清楚了一些事啊，决心辞职了。其实那段时间马云和魏哲都是很痛苦的，这个马云的痛苦在于说，那段时间他一直在思考阿里巴巴的边界到底是什么。他曾经以为国家是最好的商业模式，对吧？阿里巴巴呢，可以在互联网上建立起一个没有边界的国家，但是那样做的话，阿里巴巴会不会变成一个帝国呢？你要知道啊，历史上的帝国可从来没有一个有好结果了。
而这个时候的魏哲呢，也在痛苦，他说他是公司文化是使命的最后一关，他要做的就是捍卫公司的价值体系，如果说叫他一声大哥，我就不杀你了，那以后多少兄弟叫他大哥，这还要啥文化和使命了。你看马云和魏哲就分别从两个层面论述了文化的意义，虽然说层面不一样啊，但是意义相同，那就是对于公司文化的传承和坚守应该到什么程度。每个帝国开始的时候都是好的，每个公司的成长的时候都是美的，但长大了足够大了，就开始变味儿了，变的是什么味儿啊？文化的味儿，这个味儿要是变了，就什么都变了。
所以这么重要的事情啊，需要负责的是所有人，而在所有人里边，责任最大的只能是一把手。最终呢，嗯，2011年的2月21日，在这个阿里巴巴B to B董事会上，关明生和蒋方一起汇报了独立调查组的报告。报告显示，从全国战术上看，中供过度扩张销售区域，从06年的16个跃升到10年的72个，销售团队呢，从0到3000人用了整整8年，但狂风行动仅仅两年就一下子又涌进多了2000多人。管理者呢，是从矮子里拔将军，管理培训跟不上，转调频繁，销售策略呢，被前线的销售和佣金制度给绑架了。
从管理上看呢，区域经理、省长所在的区域达不到业绩呢，依然没有奖励，政委呢，变得很小、很弱、很忙，这变得有点像曲总的助理了，唉，完全变味了。那从销售员的微观来看呢，销售员降低目标客户审核门槛，不少三无公司、离岸公司、个体工商户都给牵进来了，销售员呢，也不再培训目标客户了，销售策略从长时间拜访、深耕区域变成了快速签单、人海战术和过度承诺了。中供这个积累了10年的有价值的平台正在被这些销售员贱卖。
那在危机处理上看呢，当危机出现征兆的时候，中供依然以利益为先，以管理方式处理生死问题，大事化小，小事化了，从而错失了遏制事态恶化的机会。最终呢，阿里巴巴B to B公司确定大概有100名销售人员以及主管和销售经理曾经蓄意或者因为疏忽的原因，容许不法分子避过供应商认证体系，进而有系统地在国际交易市场上开设用作欺诈买家的企业商铺。而这100人里，绝大部分都是狂风行动以后招进来的。
这里面最让魏哲内疚的就是当时至少有四五百人知道这件事，但是没有人上报，这里边甚至包括了曾伪，这在阿里以前是不可能出现的情况。而且呢，谁出的问题就开除谁，也违背了阿里的文化和价值观。听过三板斧的书友肯定记得啊，阿里对忠诚的要求很严，有一句话是啥？兵出了问题，一定是官出了问题，这是一个论断和要求啊。但在当时看来，在处理危机的时候，魏哲依然没有严格地执行这一点。再加上是刚才他说的哈，这个销售人员欠骗子客户达到两三单就开除，这实际上从另一个角度你传递了错误的信号，那就是啥？公司允许你签骗子客户，那你不够撒就行，这不开玩笑呢吗？
所以从这一系列事件来看，尽管有着各种各样的客观原因，但是魏哲在处理这件事上确实违背了阿里的文化，而这个也正是他离开阿里的根本原因。那11年的2月，魏哲正式辞职，阿里巴巴B to B的魏哲时代也正式结束了。
魏哲的工作，老郑就没有啥资格评判，因为人家管的是1万3000多名员工啊，你让我去管，那更完蛋了对吧？我也不知道谁管的能比他好，但是有一件事儿啊，那就是能力越大，责任就越大，这句话反过来也一样，那就是你的责任越大，你的能力也必须越来越大。这两样东西的差距越大，危害就没边儿了，不管是对个人还是对集体都这样。
咱们以这件事为例啊，客观来看，哎，你呢，是最高的负责人，所有的资源、权利全在你手上，你的一个失误远比一个销售人员签几个骗子客户的危害大的多多了。如果你还不能及时修正，那你想吧，这回还得大到哪去？
以上啊，是这个老郑跟大家说的第一部分，黑名单就是老中供系的终局。老郑在这里边不评价魏哲，没那资格，但这件事本身呢，足以让我们引起重视，那就是如果我们作为一个组织的最高负责人，权力带给我们的更应该是什么？警醒和冷静，更不要用这个战术上的勤奋代替你战略上的懒惰啊。我总出差哦，总加班儿，总应酬，我总忙是吧？我总想大方向，我有总想别的项目等等，这都是借口，这都是借口。你不要忘了你的责任呐，那就是要让每一个随时随地都知道我们的文化是什么，目标是什么，什么是对的，什么是错的，这就是价值观啊。这每一个人也包括你自己呀。
那就像丁磊有一次说，那我不行，我不干了，我把网易卖了。二一问，他说，那你卖完然后呢？卖完，卖完我卖完我再干一家公司啊。人家乐了，他说，那你现在不就正在干一家公司吗？是不是你现在干的你就干好的呀？你有一家干出样的公司，比你有十个应该能干出这样的公司要强100倍呀。
接下来啊，咱聊聊第二部分，创业人老中供人的心声。这本书咱说了，高人太多，咱讲不过来，这里边呢，咱就讲一个老中供人，看看他们离开中供以后再次的爆发。阿里这些年的文化熏陶，给了这些人除了金钱以外、名声以外还给了什么真的东西？没有啊，你这会儿是只能在阿里体系内横冲直撞啊，还是已经具备了可以自主发挥的可贵能力呢？老郑也希望通过一个比较有代表性的故事，能够真正的了解他们在面对不同情况所采用的不同方法，唉，这样不论是我们经营啊还是工作呀，都有很大的借鉴意义。
那行，那咱们就先来聊聊这个甘嘉伟和美团。其实甘家伟在到美团之前呐，他就知道这个美团是不懂地推的，但他没想到的是不懂能够导致如此低级的管理。说低级可能也不太对，但我想不出词儿来，你就感觉上太夸张了。你知道，你比如说甘嘉伟就了解到说，美团的某个城市的经理在自己的办公室里干啥，你知道吗？吸毒，你看吓不吓人。
你知道那11年的11月16日啊，他到美团报道以后，就开始做这个摸底的访谈啊，就想诊断一下说美团的问题到底是啥。那要是那书友里边有称为空降领导的，或者说你单位来了个空降领导，咱们可以一起来看看甘家伟的一些做法啊，相信是有帮助的。
经过摸底的调查访谈呢，甘家伟就发现说美团的问题啊，最严重的就在于管理脱节。当时啊，美团一个销售副总裁下辖两个大区经理，这很正常，对吧？但是你再往下呢，他就不正常了，在这两个大区经理管多少个城市呢？唉，70多个，他根本管不过来嘛，对吧？你说美团就不想办法吗？就想了，美团当时在大区经理和城市经理中间设了这么个位置，叫渠道经理，但这个位置吧，很尴尬。那虽然看起来是管理岗位，但根本没明确他管的城市经理必须向他汇报，没明确这事儿，这就导致这70多个城市经理就知道说好像有这么个位置，好像有个叫渠道经理的是自己领导，但是呢，我也不向他汇报工作呀，二一个他安排我也可以不听啊，对吧？你说你这位置有啥用吧？唉，就当时这样的渠道经理有六七个。
甘家伟啊，一直认为说组织架构啊，比培训重要，培训呢，又比管理重要，如果你组织架构有大问题，你别的就别想了，肯定一塌糊涂。所以他第一步呢，就把美团的管理架构改成了大趋势，就把全国分成了八个大区，你看和那个中供那个啊，是不是挺像啊。那其中竞争激烈的四个大区啊，大区经理只管，那另外四个大区呢，下设了区域经理进行分管。
那好了，架构是搭完了，你得往里添人啊，对吧？你这听着咱上本书你就很知道了，阿里也这么干的，对吧？添人。那当时好多人就劝着甘嘉伟说，你看你去美团是吧，人生地不熟的，你带点自己人去啊，子弟兵一上多好，要不然全是人家的兵，谁听你的。这甘嘉伟不同意呀，他说：我要是靠谱，我一个人够了，我要不靠谱，我带100个人去也白费啊。他这么说是有原因的，因为这个甘嘉伟相信说，在任何的一个组织里，人员的分布一定是正态分布的，就是纺锤形状，这个明星占一小部分，那很差的也占一小部分，大多数啊，不好不坏的都在中间的，这是最多的。这一点在哪个组织都这样啊，在阿里嘛，在阿里的时候，对这个组织和团队的管理就起到了关键作用。
那做的好的明星呗，那不用说了，你给到鼓励啊，保持住就行了。那大部分在中间的这伙人呢，要么是能力不行，要么是经验不行，但还好，这些都不重要，你不管是能力还是经验，是可以通过手段来提升的。那至于很差的那一部分呢，也好办，看他就想起自己当年被李琦视为垃圾啊，这伙人嘛，视为垃圾，可是经历了这么多轮扎实的成长以后，人家不也达到现在的地步了嘛，对吧？所以说呢，他充满了信心。
那在这个基础上呢，他开始在全国甄选这个271啊，这个就是阿里当年也执行这个，对吧？果然，美团既有在办公室里吸毒的那个一，也有把像那个邯郸啊、镇江啊做成明星区域的城市经理。他用的这个271呀，就之前说了，马里还讲到正态分布的一种可视化，20%好的，70%普通的，10%差的，对吧？那当然，现在阿里已经不是271了，他是361了啊，就是加大了优秀员工和人才的筛选和储备。
那好，架构大了，人也定了，接下来就得打样儿了啊，指方向了。12月中旬，他把城市经理都遭到了这个邯郸目的，让大家开开天眼。为啥这么说呢？邯郸是一个连顶级商场都没有的三线城市，但是他竟然拥有着数百万的交易额，那后来这个数字刷到了数亿元啊。他把城市经理啊，集中到一辆大巴车上，然后就领着他们在这个城市里转，路过的地方告诉他，你看这小店看着没，不起眼是吧，一个月能做出十几万的成绩。这种现身说法激起了大家的熊熊斗志，因为当时邯郸在大部分城市经理的眼中啊，这就是个大农村，你知道吧，我们这些一二线城市都做不出来，你凭啥就能做出来呀，对吧？
等到气氛都差不多了，哎，把车往酒店一开，然后大家伙开会，邯郸同志来分享一下你们的经验，这一下就没有人不注意听了，就生怕你漏掉啥。哎，而这一招呢，也是中供老销售们一直强调的，先讲外，再讲how。那至于大家耳熟能详的政委体系呢，甘嘉伟则是在2013年啊，才在美团搭建起来。之所以两年以后才干这事儿，一个是好的政委不好找，另一个呢，就是美团的团队成熟度啊，唉，终于成长起来了，也得用点时间嘛。
那个时候的美团呢，已经是团购业的龙头老大了。哎，这个时候又想持续下去，就需要在价值观上、在文化上贯彻下去，所以这个时候啊，他就特别需要政委，要不然你美团的消费者第一、客户第二、美团第三的这个价值观就变味儿了，就坏掉了。
那除了到美团后的三把火啊，甘嘉伟在那段时间呢，最重要的工作就是培养人，这一点呢，也和阿里是一脉相承的。他最常做的事就是重复啊，在这个阿里时候被马云经常问起的问题啊，就是那个271。他经常会问美团的管理层，你管的团队里的271都是谁啊，好的是谁啊，普通的是谁，差的是谁。如果你答上来了，他就接着问你，那你对那个二就是好的和那个一，就是差的，都做过什么针对性的辅导啊？他最关心的就是那个二，什么时候能够成为接班人，那个一到底得到了哪些急需的帮助。如果第一个问题你答不上，那你就是不合格，那第二个问题答不上，他会提醒你，提醒你以后你再答不上，那你就还是不合格。唉，就是这一条，呃，放之四海皆准的道理。
那从这些啊，咱们就不难看出了，阿里呢，针对团队的搭建以及针对中层管理干部的三板斧的实际应用和实际效果。你知道2015年资本运了，美团和大众开始合并，双方的合并又是一场耗时耗力的比拼啊，这可能是甘嘉伟面临的又一个新问题，那就是如何帮助两个团队能够迅速的整合，尤其是身后的那么多资源啊，比如说2万多人的团队啊，100万以上的客户数啊，70%左右的客户重复率啊，不同的提成比例啊等等等等，这些都是非常复杂的事。
这个时候的甘嘉伟啊，他已经实现了自己的完美转型，并且证明了自己啊，所以这时候虽然很累啊，但是这个依然完美的完成了接下来的工作啊，直到这个2016年的7月，所有的工作告一段落以后啊，终于没有什么可以阻挡他到海外去陪伴家人了。于是呢，他就这个正式的提出辞职啊，在武汉召开的美团半年度会议上，王兴呢，就宣布甘嘉伟转任互联网加大学的校长，虽然他并未离职，但确实呢，是退出了这个一线的岗位。
那像甘嘉伟这样的故事很多啊，比如说程维和滴滴、陈国环和赶集网、吴志强和同城、唐万里和共享家厨、李立恒和车蚂蚁啊，就更包括像王刚这样成功的投资人，对吧？这样的故事数不胜数。这些老中供人的身上啊，都带着阿里的基因啊，带着那段只属于他们的记忆，在各自的领域里边纷纷开始了新的传奇。
以上啊，就是我们分享的第二部分，创业人，老中供人的心声。互联网圈子里有一句话，就把这阿里呢，称作互联网的黄埔军校啊，指的就是他们培养出的人才差不多呢，快帮助了半个互联网圈啊，你可见阿里呀，自有其独到的一面。
今天呢，咱们了解到的这只是众多大咖中的若干的缩影，其实他们在离开中供以后啊，在各自的领域呢，都在不断的发光发热。他们在阿里学到呢，也不仅仅是技能，更关键的是一种自我不断提升的意识。所以你看，什么是成功的企业，什么是伟大的企业，就是人经过你企业的锤炼，这人不仅自己有了极大的提升，还能够不断的自我进化，不断的在新的领域持续发力。这样的企业啊，是因为有这样的一群人，而这样的一群人也同样呢，是因为有了这样的企业不可分割。
那通过这两期的分享啊，咱们对这十几年的阿里发展可以说是有了基本的了解啊。这段时间里面呢，我们见证了一个又一个关键人物的出场和离开，也经历了一个又一个兴奋或紧张的情境。那对于我们这些已经三四十岁的人来说啊，其中大部分人没有经历上一个改天换地的商业大潮，而面对最近的这次互联网大潮呢，尤其是阿里巴巴这个，呃，绝对是名副其实的啊，最有代表性的企业。那么从关键人物的角度切入，近距离的呢，呃，了解阿里巴巴的成长历程，对我们确实大有帮助啊。
讲战略、讲文化、讲执行啊，这我们都知道对吧？讲传承、讲未来，这我们也懂，讲变化、讲应对、讲原则，这我们还知道。所有的东西我们好像都知道，那为什么我们不能做出另一个阿里巴巴呢？我想啊，听完这两本书，大家应该啊，有所领悟，那就是最核心的东西啊，不是那些写出来的叫做名词的东西，不是一个伟大的企业一定是有一群伟大的人，一群伟大的人呐，才会创建一个伟大的企业。
那如果有机会，我们也可以打造企业或者为这个社会创造价值，我们最先考虑的是什么呢？也是一直考虑的是什么呢？那就是人。我是什么样的企业，我要成为什么样的企业，我需要什么样的人，我能培养出什么样的人等等等等，这一系列关于人的内容，才是企业一直需要思考的内容。
那好啊，今天的分享就到这了，感谢大家伙。
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