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别再谈忠诚了！领英创始人揭秘：未来顶级公司如何用“联盟”思维留住人才？
铛铛铃2025-08-13【文学】562人已围观
简介
员工是资产还是家人？
这个问题像一个幽灵，长久地盘旋在现代企业的上空。
在工业时代，答案是清晰的：员工是公司这部巨大机器上一颗可以随时替换的螺丝钉。他们用忠诚换取稳定，一份工作常常就是一辈子。这个时代，我们称之为终身雇佣的时代。企业与员工的关系，像一场传统而牢固的包办婚姻，稳定却缺乏激情。
后来，互联网的浪潮袭来，世界进入了闪电式扩张的时代。变化成了唯一的不变，企业不再能承诺终身的稳定，而员工也不再相信虚无的忠诚。我们进入了自由球员的时代，员工变成了可以被随时交易的商品。他们不断地跳槽，去寻找更高的薪水和更好的头衔。企业与员工的关系，则像一场又一场短暂的、各取所需的露水情缘，充满了不确定性和机会主义。
而我们这些身处其中的管理者和普通员工，都感到了一种深深的、双向的不安全感。管理者抱怨员工缺乏忠诚，随时准备背叛公司，为他们投入的培训和心血，都可能在一夜之间成为为竞争对手做的嫁衣。而员工则觉得公司冷酷无情，把自己当作可以随时丢弃的耗材，今天还在为你庆祝生日，明天就可能因为一次组织架构调整，而让你带着一个纸箱落寞地离开。
我们彼此不信任，我们相互提防，我们都在这场零和博弈中耗费了大量的精力，却谁也没有成为真正的赢家。
我曾亲身经历过这种撕裂感。作为管理者，我曾为一个悉心培养了3年的核心员工的突然离职而感到愤怒和背叛。我至今还记得那种复杂的心情：一方面，我为他的前途感到高兴；另一方面，我内心深处却有一种被掏空的感觉，所有的信任和投入仿佛都付诸东流。而作为一名员工，我也曾因为公司一次冰冷的、毫无征兆的裁员，而感到自己的付出被全然否定，陷入深深的自我怀疑。那扇紧闭的会议室大门，那句“这不是针对你个人，只是业务需要”的官方说辞，都像一把把尖刀，刺穿了所有关于归属感和价值的幻想。
我们渴望建立一种更稳固、更具建设性的关系，却似乎找不到一条可以走出这片信任荒漠的道路。我们就像一群在黑暗中摸索的旅人，手中紧紧攥着那两张早已过时、布满错误标识的旧地图。
直到我遇到了里德·霍夫曼，以及他与本·卡斯诺查、克里斯·叶合著的《联盟：互联网时代的人才变革》。这本书没有唱什么忠诚的高调，也没有贩卖什么自由的焦虑。它像一位睿智的关系架构师，为我们这个动荡的时代设计了一种全新的、更诚实也更强大的雇佣关系模型。
这本书的作者里德·霍夫曼，这个名字本身就代表着硅谷最前沿的思考。作为全球最大职业社交网站领英的创始人，以及硅谷最著名的风险投资人之一，他比任何人都更深刻地理解，在互联网时代，人才与组织之间正在发生着怎样一场天翻地覆的变革。
今天，我不想只是为你介绍一种新的人力资源理论，我想邀请你和我一起完成一次对我们自身职业观的彻底升级。我们将看到那些最顶尖的、最具创新力的公司，是如何摒弃了“家人”或“螺丝钉”这种过时的比喻，转而将员工视为盟友，将雇佣关系设计成一场有着明确目标、相互成就的任期之旅。这不仅是写给管理者和创业者的用人之道，更是写给每一个渴望在不确定时代实现自我价值的现代职场人的生存指南。
在我们开始绘制新的联盟地图之前，我们必须先勇敢地、不带任何情面地承认，我们手中那两张流传已久的旧地图——终身雇佣制和自由球员制——都已经失效了。它们就像两艘华丽却漏水的旧船，再也无法承载我们安然度过眼前这片波涛汹涌的商业海洋。
第一张旧地图：终身雇佣——一个虚假的大家庭。这张地图诞生于一个相对稳定、变化缓慢的工业时代。在那个时代，一个人的职业生涯几乎是可以被精确预测的。企业像一个庞大的、等级森严的大家庭，你一旦通过了考验，进入了这个家庭，就仿佛签下了一纸终身契约。你向家长（公司）献上你的绝对忠诚和毕生的精力，而家长则为你提供稳定的收入、完善的福利，以及一个可以预期的、按部就班的晋升阶梯。但在今天这个充满颠覆性、创新的时代，这个比喻已经变成了一个虚伪的、甚至是危险的谎言。
首先，企业再也无法提供终身的保障。技术的浪潮一浪高过一浪，一个今天还如日中天的行业，明天就可能被一项新技术彻底颠覆。柯达的胶卷帝国，在一夜之间被数码相机冲垮；诺基亚的手机王朝，转瞬之间被智能手机的浪潮所淹没。在这样的时代，没有任何一家公司敢于向员工承诺：“我们永远不会裁掉你。”当公司在顺境时高喊“我们是一家人”，却在业务下滑时毫不犹豫地将“家人”推向社会时，这种口号就成了一种极具讽刺意味的情感绑架。
其次，这种模式扼杀了员工的成长和企业的创新。在一个论资排辈的家庭里，员工的动力不是去创造价值，而是去熬年头，去维系好与长辈的关系。
第二张旧地图：自由球员——一场冷酷的短期交易。当终身雇佣的谎言被无情的现实戳破后，我们像一个钟摆，迅速地荡向了另一个极端。这张地图将职场看作是一个完全开放的、冷酷无情的人才市场。员工就像职业体育联盟里的球员，他们不再追求对某一个俱乐部（公司）的忠诚，他们追求的是自身市场价值的最大化。这种模式看似给了员工更大的自由和主动权，但它同样带来了巨大的、难以解决的问题。
首先，它彻底摧毁了企业与员工之间的信任基础。当管理者知道他手下的明星员工可能随时会为了一个更高的报价而离职时，他还会愿意投入大量的公司核心资源和自己宝贵的心血去进行长期的培养吗？
其次，它让员工也陷入了另一种形式的短期主义和深深的焦虑之中。当一个员工知道自己可能只在这家公司待一两年时，他还会愿意去做那些需要长期投入，但短期内看不到明显回报的真正有价值的事情吗？他不再关心公司的长期发展，他只关心如何在下一次转会中为自己争取到一个更好的价格。这种心态让工作失去了长远的意义，变成了一场又一场的个人秀。
虚假的“家人”和冷酷的交易，这两张旧地图都无法指引我们在今天这个充满不确定性的新大陆上找到一条可持续发展的航路。而里德·霍夫曼基于他在硅谷最前沿的观察和实践，为我们绘制了第三张地图，这张地图的名字就叫做“联盟”。
什么是联盟？霍夫曼给出的定义是：联盟是一种基于共同利益和相互信任的、有着明确目标的、非终身的伙伴关系。它既不像家庭那样承诺永恒、虚伪地宣称“我们永远不分离”，也不像交易那样只谈利益、冷酷地表示“我们只是一场买卖”。它像两个独立的、拥有各自利益和目标的强大国家，为了完成一个共同的、对双方都有巨大价值的战略目标（比如赢得一场至关重要的战争），而选择结成同盟。在这段盟约期间，双方会相互信任、共享情报、协同作战，共同投入资源。但双方也都心知肚明，这个联盟是有任期的。当战争结束或者国际形势发生重大变化时，这个联盟可能会友好地解散，双方握手告别，并感谢对方在战争中的支持。
这个联盟的隐喻，彻底重构了雇主与员工之间的关系，也重新定义了双方的角色。在联盟关系中，管理者不再是高高在上的家长或冷酷无情的买家，他是一位盟友的召唤者和任务的设计师。他的核心职责是为团队设定一个清晰的、激动人心的、具有挑战性的任务目标，然后去市场上寻找那些拥有相应能力并且也认同这个目标的专业人士，向他们发出盟友邀请。员工也不再是被动接受安排的孩子或待价而沽的商品，他是一位独立的、拥有自我价值的职业创业家。他的职业生涯就是他自己的创业项目，他选择加入一个联盟（公司），不是为了找一份工作，而是为了完成一次能让他个人的品牌增值、技能升级、网络扩张的、有明确期限的任期之旅。而公司则成了一个由无数个不同任期的联盟所组成的、动态的、充满活力的人才网络。公司的边界不再是那堵冰冷的围墙，而是延伸到了每一个现役盟友和退役盟友的社交网络之中。
这种联盟关系，其核心是建立在诚实对话和互惠互利的基础之上。它不再回避“员工总有一天会离开”这个在工业时代被视为禁忌的话题，而是主动地、开放地把这个话题摆到桌面上，去讨论和设计这个过程。
要将这种抽象的联盟理念落实到具体的操作层面，霍夫曼提出了一个极其强大的核心工具：任期制（Tour of Duty）。任期这个词来源于军事领域，它指的是一名士兵在一个特定的岗位上服役一段固定的时间去完成一项明确的任务。将这个概念应用到职场，就意味着管理者和员工之间要共同设计一个通常为期两到4年的、个性化的任期协议。这个协议不再是那种单方面约束的、充满了法律条文的劳动合同，它是一份基于信任、双向承诺的盟约。
这份盟约需要清晰地回答三个核心问题，它构成了联盟关系的基础框架：
第一个问题：我们这次联盟的共同使命是什么？（A Personalizable Mission）一个好的任期使命，如“在未来3年内，带领一个三人小组，将我们的新产品从零开始做到在垂直领域的市场份额达到前三。我们将主要通过内容营销和社区运营的方式来实现。”
第二个问题：为了帮助员工完成这个使命，并实现个人成长，公司将为他提供怎样的支持和资源？这是这份盟约中管理者需要做出的庄严承诺。当管理者真诚地思考并承诺这些时，他就在向员工传递一个强烈的信号：你的成功就是我的成功，我愿意投资你的未来。
第三个问题：为了完成这个共同使命，员工将如何投入，为公司创造价值？这是员工需要做出的承诺。
当这三个问题被清晰地定义，并被双方共同承诺之后，一种强大的信任契约就建立了。管理者不再担心员工会随时走人，因为他们有了一个共同的、持续两到4年的明确目标。员工也不再有那种朝不保夕的焦虑感，他有了一个清晰的中期的职业发展路径。他知道，只要他能出色地完成这次任期，即使他最终选择离开，他的履历上也已经有了一段闪闪发光的、可以被清晰定义的成就。
当一个任期即将结束时，双方会坐下来进行一次坦诚的联盟复盘。他们会评估这次合作的成果，然后探讨未来的可能性。如果员工在这次任期中表现出色，并且公司内部有更具挑战性的、新的任务出现，那么他们就可以共同设计、开启一段全新的任期，员工的职业生涯就在公司内部实现了一次升级。如果公司内部暂时没有更合适的、能让他继续成长的机会，那么公司非但不会阻拦他离开，反而会主动地利用公司的资源和人脉，去帮助他在外部寻找更好的发展机会。
这听起来是不是有点不可思议？公司为什么要主动帮助员工跳槽？这正是联盟思维最高明、也最反直觉的智慧所在。一家拥有联盟思维的公司，他所追求的早已不是降低离职率，或者把所有优秀的员工都锁在公司内部。他追求的是打造一个强大的、终身的、无边界的人才网络。这个网络由两部分人组成：一部分是正在公司内部执行着不同任期的现役盟友，而另一部分则是那些已经完成了任期、光荣退役，并在各行各业成为中流砥柱的终身盟友，也就是我们常说的“校友”。
当一个公司能够真诚地、持续地为员工的长期发展着想，即使在他们离开之后，也依然保持着良好的关系，并为他们提供支持时，一个良性的、强大的生态系统就会慢慢形成。那些“毕业”的员工，会成为公司最忠实的品牌大使，他们会在新的岗位上发自内心地向他人推荐老东家的产品和服务；他们会成为公司最敏锐的信息情报官，当行业里出现新的技术趋势或商业机会时，他们会第一时间把这些宝贵的信息分享给他们的“母校”；他们会成为公司最优质的人才推荐官，当他们遇到优秀的、志同道合的人才时，他们会骄傲地把他们推荐回这个曾经成就了自己的地方。甚至在未来的某一天，当他们自己成长为更强大的领导者之后，他们还可能以合作伙伴、投资人、甚至是回归者的身份，重新加入这个联盟，为公司带来更大的价值。
领英、谷歌、麦肯锡、贝恩……这些世界上最顶尖的公司都深谙此道。他们从不以低离职率为荣，他们引以为傲的是他们那遍布全球、星光熠熠的校友网络。这个网络，才是他们能够长期保持创新力和竞争力的最强大的护城河。
要打造这样一个强大的人才网络，管理者需要掌握两种关键的能力：
能力一：情报搜集——利用员工网络。在传统的公司里，市场调研和信息搜集是少数专业部门的工作。但在联盟模式下，每一个员工、每一个盟友都是公司伸向外部世界的天线和雷达。管理者应该主动地去利用员工的个人网络来获取有价值的情报。比如，在公司要进入一个新市场之前，管理者可以问问团队：“我们中间有谁的朋友正在这个市场里工作？”
能力二：人脉投资——成就员工网络。与索取相对的是给予，一个聪明的管理者会把帮助员工拓展他的人脉网络看作是对员工的一项重要的投资。他会主动地把自己的人脉资源介绍给有潜力的员工，他会鼓励员工去参加行业会议，去建立自己的专业影响力，他会支持员工去经营自己的个人品牌。因为他知道，员工的个人网络越强大，他为公司这个联盟中心所能带来的连接价值就越大。一个拥有强大外部网络的员工，能为公司带来更多的合作机会、更多的人才线索，以及更广阔的视野。这是一种双赢的智慧：你成就了员工，员工最终也会反过来成就你和你的公司。你们的关系超越了简单的雇佣，变成了一种终身的、相互成就的联盟。
《联盟》这本书虽然是从管理者和公司的视角来写的，但它带给我的更多是作为一名普通职场人深刻的启发。它为我们每一个在这个不确定的时代渴望掌握自己命运的个体，提供了一套全新的活法。
第一，把自己当做一家艺人公司来经营。你的职业生涯就是你的创业项目，你的名字就是你的品牌，你的技能和经验就是你的核心产品。有了这种创业家心态，你就不再是一个被动等待机会的打工者，而是一个主动管理自己职业生涯的首席执行官。你会开始思考：你的核心竞争力是什么？你的目标市场在哪里？
第二，把每一次工作都看作是一次任期之旅。当你接受一份新工作时，不要只是看眼前的薪水和头衔，你要主动地去和你的上司、盟友进行一次任期设计对话。你要问：“在未来两到3年里，我加入这个团队，我们共同的使命是什么？为了完成这个使命，我需要掌握哪些新的技能？公司能为我的成长提供怎样的支持？”当你带着这样一个清晰的任务地图去工作时，你的动力和目标感将是完全不同的。你做的每一件事，都不再只是为了完成老板的任务，更是在为你自己的履历增加一个有分量的项目成就。
第三，持续地投资和经营你的人脉网络。你的价值不仅取决于你知道什么，更取决于你认识谁。在联盟时代，一个孤立的节点是脆弱的，一个拥有强大网络连接的节点则是充满力量的。你要有意识地去建立和维护你的职业人脉，这不仅仅是在社交网站上加几个好友，而是要去建立真正的、基于信任和互助的弱连接。主动地去帮助别人，去分享你的知识和资源，因为你今天帮助过的每一个人，都有可能在未来的某一天成为你联盟网络中一个重要的节点。
这本书如同一位来自未来的信使，向我们宣告了一个旧时代的终结和一个新时代的开启。在那个被称为“联盟”的新时代里，忠诚不再是对一个组织无条件的、终身的依附，一种新的、更深刻的忠诚正在崛起。这是一种对使命的忠诚，我们忠于那个让我们热血沸腾的目标，无论我们身处哪个组织；这是一种对盟友的忠诚，我们忠于那些曾与我们并肩作战、相互成就的伙伴，无论我们是否还在同一家公司；这是一种对成长的忠诚，我们忠于那个不断学习、不断突破、不断追求卓越、更好的自己。
这就是联盟时代，一个现代职场人的新的职业道德。它要求我们既要像一个专业的雇佣兵一样，为每一次的任期贡献出我们最顶尖的技能和最高的职业素养，又要像一个重情义的江湖侠客一样，珍视我们与每一个盟友建立的信任和情谊。这很难，但这也正是这个时代最激动人心的地方。它让我们从组织的附属品，真正的成为了自己职业生涯的主人翁。
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